Особистісний розвиток керівника як засіб боротьби зі стресом

      2. Брак співробітників, який змушує виконувати, окрім своїх обов'язків, ще і обов'язки інших. Це зменшує кількість часу, необхідного для виконання безпосередніх обов'язків. У цих умовах або робота виконується неякісно, оскільки її об'єм різко збільшений, або вона виконується з високою якістю, але ця якість дається дуже високою ціною – шляхом надзвичайної напруги сил.

      3. Режим робочого часу (робота в наднормовані і незручні часи). Людський організм має природні, циклічні ритми протягом доби, тижня, року. Сюди входять періоди сну і активної діяльності. Коли робота примушує порушувати природний ритм, то накопичується стрес.

      4. Робота керівника вимагає наднормованого часу. Її складно втиснути в жорсткі рамки розпорядку службового часу. Окрім цього, діяльність будь-якого керівника пов'язана з рішенням раптових кризових проблем.

      5. Статусні проблеми (низький статус, невелика зарплата, недостатні перспективи службового просування). Для більшості керівників-професіоналів робота стає частиною їх особистості. Проте при всій її значущості, в умовах, коли суспільство і держава оцінюють її невисоко, коли інші схильні розглядати те, що робить керівник, як щось, що не має особливого значення або ж, як справа, з якою може впоратися хто завгодно, нелегко зберегти відчуття гідності, власної значущості.

      Можливість  службового просування сприяє усвідомленню, як цінності власного професіоналізму, так і упевненості в довготривалих  перспективах. Без цього у керівника  виникає гостре відчуття, що час  йде, залишаючи його в стані застою, а іноді і безнадійності.

      6. Заорганізованість, формалізм і засідательська метушня (непотрібні ритуали і процедури). Проявами цього стресора є непотрібна «писанина» і нескінченні наради. Ці чинники викликають стрес самі по собі, оскільки у керівника виникає відчуття, що вони витрачають на написання неістотних, непотрібних звітів і на представлення всіляких даних не менше часу, ніж на саму роботу [33, с. 84].

      Вірогідність  виникнення стресу посилюється в  результаті усвідомлення керівником того погано приховуваного факту, що вимоги постійних звітів і проведення тривалих нарад є не що інше, як спроба вищестоящих керівників виправдати власну зайнятість, підняти свій статус і значущість, укріпити власне положення.

      7. Невизначеність і непередбачуваний розвиток подій в організації. Невизначеність вириває керівника із звичного середовища, в якому він добре орієнтується і стабільно відчуває себе. У організації невизначеність може приймати форму частих змін в місцевій політиці без з'ясованої необхідності. В результаті керівник ніколи точно не знає, що відбувається, і що відбуватиметься.

      За  допомогою чого вищестоящі керівники  створюють невизначеність? Найчастіше при допомозі: раптових змін цілей і завдань діяльності, обов'язків, частих пересувань співробітників, як по горизонталі, так і по вертикалі. Все це руйнує визначеність і зрозумілість ситуації, передбаченість, відчуття безпеки, спрямовує керівника до стресу [31, с. 115].

      Вимагають окремого розгляду специфічні стресори в діяльності керівника. Під ними розуміються стресори, які властиві не стільки самій роботі, скільки способу, за допомогою якого здійснюється управлінська діяльність на відповідному рівні. До специфічних стресорів відносять наступні.

      1. Нечіткі рольові обов'язки. Іноді керівник не має чітких службових інструкцій з приводу того, що він повинен робити і де межі його відповідальності. Нечіткий перелік функціональних обов'язків ставить керівника в дуже незручну позицію: якщо він нічого не робить, йому говорять, що він повинен діяти; якщо ж він проявляє ініціативу, його звинувачують в перевищенні повноважень і у тому, що він бореться за своє особливе місце в організації [35, с. 111].

      2. Рольовий конфлікт, що виникає в умовах, коли два аспекти діяльності керівника виявляються несумісними. У роботі керівника такого роду стресор може виникнути в умовах лояльності до інтересів організації, вимог вищестоящих керівників і такого ж відношення до підлеглих. Нерідко рольовий конфлікт призводить до психологічної плутанини: що б керівник ні зробив, він принаймні хоча б по одному з критеріїв виявляється не правим. Це викликає внутрішній конфлікт, страх перед викриттям і засудженням з боку керівництва. І як підсумок – відчуття власної неадекватності і низька самооцінка.

      3. Нереалістично високі домагання, прагнення до досконалості. Керівник може постійно  примушувати себе трудитися в повну силу, проте, залишатися незадоволеним результатами. Через це він позбавлений можливості розслабитися і відчути, що робота зроблена ним добре. Ці нереалістичні домагання відрізняє ряд особливостей:

1. повинність: на чолі кута стоїть категоричний імператив типу: «Я у будь-якому випадку повинен»;
2. глобальна негативна самооцінка і самозвинувачення типу: «Якщо я зазнав поразки, значить, я невдаха»;
3. низький поріг фрустрації, що виражається у тому, що керівник не бачить можливості подолати труднощі (фрази і установки типу: «Я цього не перенесу», «Я таке не витримаю»);
4. катастрофічність (фрази і установки типу: «Якщо це не занадиться, то все, вважай, пропало»);
5. неправомірні узагальнення (фрази і установки типу: «Якщо у мене навіть це не вийшло, то взагалі нічого не вийде надалі»).

      За  нереалістичною оцінкою перспектив невідступно слідують негативні, обтяжливі відчуття і сама невдача. Наприклад, якщо керівнику належить виступати на нараді, а він перед її початком думає: «Мене сьогодні оброблять в пух і прах», то він наперед і неминуче виявляється за ситуації, коли відчуватиме себе скутим, невпевненим, таким, що відчуває величезний тиск. І якщо все на нараді закінчиться для керівника відносно добре, то його тривоги не зникнуть. Адже він чекав провалу, а цього не відбулося, значить, тут щось не так і заспокоюватися рано. Отже не сама ситуація, як така, доводить керівника до стресу, а винятково те, як він її оцінює і приміряє до себе [36, с. 77].

      4. Особливості взаємодії з вищестоящими керівниками, ігнорування ними думки керівника. Вищестоящі керівники здатні викликати стрес тому, що вони можуть вплинути на життя і діяльність керівника матеріально і морально (більший або менший оклад, можливості просування по службових сходах і ін.). Крім того, вони можуть надавати керівнику довіру чи ні, бути дріб'язково прискіпливими, постійно втручатися у те, що робить керівник, бути постійно скупими на похвалу і щедрі на критику. В результаті у керівника виникає відчуття, що його недооцінюють, притупляється задоволення від роботи і кінець кінцем – розвивається стрес [29, с. 105].

      Керівник  вважає за краще усвідомлювати, що має деяку владу і здатний впливати на події, що його особисті переваги і ідеї по підвищенню якості службової діяльності одержать покликання. Проте коли пропозиції і думки керівника, та і він сам, ігноруються, це викликає високий рівень розчарування і напруженості. Особливо стресогенна дія цього чинника в умовах, коли ніхто, окрім керівника, краще не знає існуючої системи і її недоліків.

      5. Особливості взаємодії з колегами по горизонталі. По-перше, керівник часто зв'язаний лише відносинами по вертикалі, в збиток горизонтальній взаємодії. У цих умовах він обмежений в можливості обговорити професійні проблеми, дістати не тільки схвалення, підтримку, але і зауваження, оцінку, тобто те, що ми називаємо зворотним зв'язком, заспокоїти себе свідомістю того, що колеги переживають ті ж труднощі, що і керівник. Для більшості керівників таке положення веде до зростаючого відчуття уразливості і виснаження професійних ресурсів. Крім того, ізоляція породжує відчуття, що ніхто не зможе впоратися з навантаженням керівника, так само як і він. Це веде до інтенсифікації його діяльності і до стресу.

      По-друге, неадекватний стиль вищестоящого керівництва, щ не задовольняє потреби співробітників, часто створює вакуум влади. Його з неминучістю починають заповнювати боротьба за владу між співробітниками, тиск на керівництво, склоки, розбрід і хитання як по горизонталі, так і по вертикалі.

      Нарешті, по-третє, неминуча боротьба за статус, за особливе місце в організації, захист територіальних домагань або  привілеїв веде до різних форм з'ясування відношень між колегами по горизонталі.

      6. Особливості взаємодії з клієнтами і підлеглими. Важкі клієнти або підлеглі можуть викликати стрес, коли сутички з ними або абсолютно неочікувані, або несправедливі і неправомочні. У першому випадку керівник чекає приємних (в крайньому випадку, – нейтральних) відносин, а стикається з  холодністю і мовною агресією. У другому випадку керівнику пред'являють претензії і звинувачення, які за своєю суттю відносяться до системи і загальної ситуації, а не до конкретного керівника цієї системи. Прагнення залишатися «ввічливим і коректним» аніскільки не полегшує ситуацію. З другого боку, у разі втрати контролю над собою керівник відчуває себе ще гірше, сприймаючи цей конфлікт як свідоцтво свого непрофесіоналізму [13, с. 37].

      Декілька  слів про вплив емоційного чинника. Тут важко уникнути двох крайнощів. З одного боку, керівник не може, як по чарівництву, відмовитися від  відчуттів приязні і неприязні, симпатії і антипатії і навіть любові і ненависті. У функції керівника входить прийняття рішень, що впливають на долі інших. Рішення ці забарвлені в різні відчуття, яким би неупередженим не намагався виглядати керівник.

      З другого боку, будь-який керівник може знаходитися під впливом так  званого «синдрому емоційного вигоряння (виснаження)», коли він сприймає підлеглого не як «живу» людину, а як якийсь об'єкт своєї діяльності, елемент складної системи. Іноді керівник може затвердитися в думці, що у підлеглого є різні відчуття, думки, бажання, погляди, але керівник не зобов'язаний їх враховувати в своїй діяльності, більш того, їх облік тільки заважає загальній справі. Такі підходи не можуть час від часу не викликати у керівника стрес.

      7. Особливості управлінської праці. З погляду стресогенності управлінська праця має ряд особливостей. По-перше, будь-якого керівника час від часу охоплює відчуття професійної неспроможності. Темпи технологічних змін у наш час настільки великі, що кількість знань, що вимагаються для того, щоб не відставати від життя, досягає запаморочливих розмірів. У керівника виникає відчуття, що йому не вистачає освіти, досвіду, навичок. Зусилля ж, необхідні для засвоєння нових знань і досвіду, кожен рік віднімають все більше і більше часу і енергії. Керівник стоїть перед вибором: або щосили намагатися догнати за часом і вирішити непосильну задачу, або залишитися в хвості з негативним самовідчуттям про свою компетентність і професіоналізм. У свою чергу, неможливість або нездатність виявитися на висоті свого професійного обов'язку спричиняє за собою появу відчуття особової поразки, особливо у фахівців з високим відчуттям професійної відповідальності [38, с. 39].

      По-друге, управлінська праця пов'язана з  перевантаженнями, тимчасовим пресингом, постійним перемиканням з одного виду діяльності на іншій. Іноді спонукаючою силою для роботи стають жорсткі тимчасові рамки і фіксований розклад. Проте це не повинно продовжуватися постійно, оскільки викликає стрес. Будь-якому керівнику, разом з традиційними перервами в роботі, необхідні короткі паузи (від декількох годин до декількох днів) між завершенням однієї службової задачі і переходом до наступної. Під час цього відносного затишшя він може скинути напругу, що накопичується, озирнутися навколо, розслабитися, дійсно позбавитися всього зайвого. Без цього короткочасного передиху керівник відчуває себе майже в пастці. У нього немає ні хвилини, щоб зупинитися і об'єктивно проаналізувати результати своєї роботи.

      По-третє, для управлінської праці характерна монотонність, недолік різноманітності. Керівник час від часу потребує нових вражень, щоб зберегти зібраність і творчі потенції. Його діяльність, що в основі своїй складається з виконання адміністративних обов'язків, веде до стану монотонності. Ряд професіоналів, по влучному зауваженню Д.Фонтани, признається, що вранці, збираючись на роботу, вони відчувають майже панічний стан, оскільки упевнені в одноманітності і непохитності всіх подій майбутнього трудового дня. Справа не в тому, що самі по собі ці події небажані. Просто їх передбаченість досягає тієї крапки, за якою втрачається її заспокійливий ефект і з'являється одноманітність, монотонність, сірість і обмеженість. Чому монотонність зв'язана із стресом? Тому що одноманітність деяких аспектів роботи гостро нагадує керівнику про час, що минає [40, с. 41].

      По-четверте, керівник часто приймає рішення при явному недоліку необхідної службової інформації або при ненагоді передати необхідні інструкції у відповідні інстанції. Звичайно це створює відчуття неповного контролю над подіями. Іноді пряма спроба одержати потрібну інформацію перетворюється з короткої, легко здійснимої задачі в щось тривале, часто украй безплідне і веде до сильного стресу. 
 
 
 
 

4. Позаслужбові  стресори

      Успішно конкурують зі стресом на роботі так звані позаслужбові стресори. До них звичайно відносять наступні.

      1. Стрес, викликаний взаємостосунками з дружиною. Виникає, головним чином, в результаті зіткнення або темпераментів, або інтересів (небажання допомагати по будинку, затримки на роботі, ревнощі, різні погляди на життя, подружня зрада і ін.).