Психологическая сущность инноваций

Для того чтобы изучать эти проблемы и  давать обоснованные научные рекомендации, психология управления должна использовать достижения целого ряда наук. Это подразумевает активное применение знаний и данных различных отраслей психологической науки, среди которых общая, социальная, педагогическая, инженерная психологии и психология труда.

  Наряду  с этим психология управления основывается и на соответствующих знаниях, получаемых наукой управления. Отметим также тесную связь психологии управления и социологии (особенно социологии организаций).

  Общепризнано, что в современных условиях рассмотрение психологических проблем управления невозможно без соответствующего экономического контекста, то есть без использования знаний экономической теории, эргономики, менеджмента, этики, культуры и психологии делового общения и др.

  Таким образом, психология управления — это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Инновации  в управлении. 

     Инновация- это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

     Новшество - оформленный результат фундаментальных  и прикладных исследований, разработок, или экспериментальных работ  в какой-либо сфере деятельности по повышению её эффективности. Новшества  могут оформляться в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный процесс, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.п.), результатов научных, маркетинговых или других видов исследований. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат. Затем продолжить диффузию (широкое распространение) инновации. [2]

     Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.

     Инновация — это процесс внедрения нового. Он непосредственно связан с научно-технической  революцией, которая предполагает существенные изменения в активно развивающихся компаниях каждые 4–5 лет.[4]

     Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией. Это может  быть заказ или приказ. Толчком  может стать снижение качества, эффективности  труда в организации и на производстве. Или, наоборот, стремление к самосовершенствованию. Это могут быть новые обстоятельства, условия деятельности, эксплуатации.

     Существует  три условия, при которых инновации  в сфере управления создают долгосрочные преимущества:

• инновации  базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;

• инновации  должны быть системными, включающими  большой спектр методов и процессов;

• инновации  являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего  к усовершенствованиям. [3]

     Два небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху. 

     Ставка  на рядовых сотрудников в «Тойота»

     Почему  американским производителям автомобилей  потребовалось много времени, чтобы  догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов. 

     Построение  сообщества в «Whole Foods»

     Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством  работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.

     В то время как сеть продуктовых  магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции  снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала  необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.

     Однако  не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс  – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть. 
 
 
 
 
 

     2.1.Инновации: или план, или пропал. 

     Сейчас  бытует мнение, будто мир инноваций  – это мутная вода, и выудить  из нее крупную рыбу – огромное везение. И понятно, откуда такое  мнение берется: все дело в многочисленных неудачных примерах инноваций, а  точнее - типичных инновационных ошибках, о которых я писала в одной из предыдущих статей. Как их преодолевать, я тоже говорила. Теперь же давайте поговорим о том, каким образом правильно спрогнозировать область будущих инноваций, как правильно составить инновационный план и реализовать его в полной мере.

     Рецепт  довольно прост: чтобы регулярно  создавать успешные инновационные  продукты, необходимо понять, какие  потребности клиентов пока не удовлетворяются, и изучить предложения, оказавшиеся  удачными в прошлом. Опытные руководители знают, как добиться выигрыша в постоянно меняющихся условиях. Для этого стратегические комбинации должны строиться с учетом сильных сторон компании и ее сотрудников, а выбирать тактику следует исходя из обстоятельств, а также недостатков конкурента. И, конечно, нужно быть готовым менять планы на ходу. Но все же и компаний, которые встают на путь инноваций, не имея выигрышного плана, очень много. Чаще всего они просто пытаются усовершенствовать старые испытанные стратегии или найти новые рынки для своих технологий. Но, в конце концов, устаревшие приемы становятся неэффективными, а бессистемный поиск источников экономического роста начинает давать весьма неутешительные результаты. Отсюда и берется ошибочное мнение о том, что, мол, предсказать результаты инновации вообще невозможно. [6]

     Конечно же, на самом деле это не так. Развеять туман, окутывающий инновации, можно, если придерживаться нескольких несложных  принципов:

Во-первых, необходимо разработать план действий и с его помощью выявлять новые  возможности;

Во-вторых, извлекать как можно больше пользы из малобюджетных проектов;

В-третьих, изменить корпоративное мышление.

     Только  тогда компании смогут быстро создавать  высокоэффективные инновации, которые  не потребуют крупных начальных  инвестиций. Прежде чем решить, как проводить инновации, компания должна понять, где, в какой области они нужны. Чтобы облегчить себе выбор, компания должна понять, чем она заниматься не будет. После этого, несмотря на то, что возможностей для развития станет меньше, менеджеры уже не будут тратить время на идеи, которые высшее руководство все равно бы забраковало. Как ни странно, такие ограничения позволяют направить в нужное русло творческую энергию менеджеров. И все же найти новые источники роста очень сложно.

     Большинство руководителей чувствуют, что возможности для развития лучше искать за пределами основной деятельности компании. Но где именно? Практика показывает, что самые эффективные стратегии основаны на подрывных инновациях. Зачастую они дают не очень высокую производительность по важнейшим для организации параметрам. Зато у них немало преимуществ: простота, удобство, легкость в применении, низкие цены. Чтобы выявить перспективные с точки зрения подрывных инноваций рынки, нужно ответить на три главных вопроса.

     Вопрос первый: с какими задачами не справляются наши клиенты? Понятно, что когда клиенты покупают товар, они используют его для выполнения определенных действий. Причем очень часто не по прямому назначению. Поэтому для начала компании стоит разобраться, с какой целью люди это делают. Тогда можно будет выявить смежные задачи, которые клиенты не в состоянии решить. После чего можно сделать необходимые модификации в продукте таким образом, чтобы он полностью удовлетворял «косвенным» нуждам клиентов.

     Вопрос  второй: кто худшие клиенты в отрасли? Казалось бы, самые «плохие» потребители — не лучший источник экономического роста. Однако если искать пути выхода на вроде бы невыгодных клиентов, можно обнаружить новые стратегии. Предоставляя клиентам хорошие товары по низким ценам можно с успехом зарабатывать в нижнем потребительском сегменте. Это наиболее эффективно, когда потребителю не нужны все функции продукта и когда конкуренты не замечают небогатых потребителей. Характерным примером может служить выход на российский рынок китайских автомобильных марок, которые по качеству не уступают российским, но при этом существенно дешевле.

     Вопрос  третий: что сдерживает потребление? Как показывает практика, некоторые  из мощнейших стратегий роста  привели к демократизации рынков: то, что раньше предназначалось для избранных, стало доступным для всех. Компаниям следует искать рынки, на которых ограниченное потребление вызвано дороговизной продукта, потребностью в специальных знаниях. В этом случае компании следует расширять рынок, устраняя тем самым барьеры для потребителя. Эта стратегия приносит свои плоды, когда некоторые потребители отрезаны от рынка из-за того, что у них нет необходимых знаний и средств. А конкуренты не видят текущих изменений, потому что они происходят на рынках, кажущихся им бесперспективными. Пожалуй, наиболее известным примером является развитие по такому сценарию рынка персональных компьютеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Инновации - это не больно? 

     Некоторые руководители болезненно воспринимают слово «изменения». И причины понятны. По данным Harvard business review до 70 % инноваций в организациях заканчиваются провалом, или достигают запланированного результата лишь частично. В то же время, вопрос: «нужны ли инновации в нашей компании?» для большинства организаций не стоит. Безусловным ответом является «Да». [5]

     На  это есть две ключевые причины: во-первых, потребители становятся все более  требовательными и разборчивыми, а в ситуации, когда на рынке  присутствует много похожих, а то и вовсе одинаковых товаров и  услуг, даже небольшое преимущество в качестве или более низкой цене определяет выбор потребителя. Во-вторых, ситуация на рынке меняется стремительно, как в сказке Льюиса Кэрролла: «даже чтобы остаться на месте, надо идти вперед».

     Компания, чтобы шагать в ногу со временем, должна постоянно совершенствовать технологии управления персоналом, методы взаимодействия с партнерами и клиентами, внимательно следить за действиями конкурентов, вовремя предпринимать те или иные шаги на рынке и внедрять новые технологии. По сути, жизнь компании, как и жизнь человека — бесконечная чреда изменений. Остановка означает деградацию, а деградация — это гибель.

     Руководителю  для того, чтобы успешно управлять  бизнесом сегодня, необходимо овладеть непростым искусством проведения инноваций. Как это сделать? Давайте разберемся, какие ловушки поджидают руководителя на сложном пути инноваций, и как выйти победителем из этих «бурных вод».