Психологическая сущность инноваций

     Любые запланированные изменения можно  определить как инновации «сверху» или инновации «снизу».

     Реструктуризация, слияние компаний, изменение систем стимулирования, внедрение новой процедуры обслуживания клиентов или IT-проекта — это инновации «сверху». Под инновациями «сверху» подразумевается любое нововведение, инициированное руководством. Если же новая идея по улучшению, усовершенствованию работы рождается в «низах», продвигается наверх (как правило, долго и трудно), получает одобрение руководства в случае успеха и становится корпоративной практикой, то это пример проведения инноваций «снизу». Итак, есть смысл рассматривать две ситуации, говорить о разных технологиях и подходах.

Проблема  и желаемое состояние. 

     Отправной точкой любой инновации является проблема: осознание того, что компания имеет высокие издержки, теряется важная информация, или клиенты, устав ждать в очереди, обращаются к конкурентам, нередко служит основанием для проведения изменений.

     Типичная  ошибка руководителей — начало изменений  без четкого понимания проблемы и ее последствий для организации. Проведение инноваций только потому, что кто-то (конкуренты или партнеры) так делают, или потому, что так модно, т.е. без ясных бизнес -оснований, как правило, не дает желаемого результата. Причина — отсутствие у людей, причастных к изменениям, настоящей заинтересованности. Действительно, зачем что то менять, если все и так обстоит хорошо?

     Другая  ошибка, которую нередко делают руководители — проведение изменений без четкого  видения конечного результата. Например, клиенты уходят к конкуренту. В  чем проблема? Разобрались, выяснили: плохое обслуживание клиентов. «А как мы хотим, чтобы было?

     А мы хотим, чтобы было лучше, чтобы  всего этого не было». Такая формулировка не дает видения желаемого состояния. Результат изменений должен быть сформулирован в виде конкретных показателей. Сейчас продавцы моих магазинов не здороваются с клиентами, они не подходят к ним, они не помогают покупателям. А как мы хотим, чтобы они здоровались, подходили, помогали? Наличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) процесса обслуживания является необходимым условием, иначе инновация потеряет направление.  

Резюме:  

До начала инноваций необходимо получить ответ  на вопросы:

В чем  состоит проблема сегодня, или —  с какими проблемами мы столкнемся завтра, если не будем ничего изменять? Насколько серьезна проблема и ее последствия сегодня и в будущем? Иными словами — стоит ли свеч «игра в инновации»?  

Как именно мы будем измерять успех преобразований? Как должен выглядеть конечный результат? Что будет для нас Ключевыми  Показателями Эффективности инновации?

Планирование  инноваций  

Итак, проблема осознана как важная и сформирован  образ результата. Что дальше?  

Отвечая на вопрос, как следует организовать работу на этапе планирования изменений, начнем с того, чего делать нельзя.  

     Типичной  ошибкой при планировании изменений  является локализация видения только наверху компании и, как следствие, неготовность «нижних этажей» организации к изменениям.

     Например, первое лицо сервисной компании считает, что обслуживание клиентов в его  организации не конкурентоспособно. В тишине кабинета, вместе со своим директором по маркетингу и директором по сервису президент разрабатывает новую систему работы с клиентами. Наступает день «Х», когда вся компания из сообщения по электронной почте или из корпоративной газеты узнает, что с этого понедельника все сотрудники начинают жить по-новому. Сюрприз! Никто ничего не понимает, никто ничего делать не хочет и в понедельник ничего не происходит. Почему реакция такова? Потому что у людей нет осознания важности проблемы, которую надо решать. Рядовые сотрудники воспринимают все происходящее как каприз руководства (сильнее напрячь за ту же самую зарплату).

     Как сделать сотрудников союзниками, соратниками, а не врагами инноваций? До них заранее необходимо донести  мысль о том, что «жить по старому  больше нельзя». Т.е. «продать» им серьезность проблемы, ее сложность, важность, необходимость ее решать, опираясь на факты и цифры, «нагнетая» ситуацию заранее: «Коллеги, наша система сервиса не работает, смотрите, показатели падают, конкуренты внедряют новые подходы, а мы клиентов теряем. Это может отразиться на благополучии каждого из нас». У людей возникает «правильная» тревога: «Мы отстаем, давайте чего-нибудь делать».

     Следующий барьер на пути внедрения изменений  — отсутствие «штаба» или команды, отвечающей за внедрение инновации.

     Например, в компании вводят новую IT-систему  в финансовом отделе. Как правило, в этом случае, приглашается IT-специалист, который все разрабатывает и  затем предоставляет руководителю компании результат: «Порядок внедрения IT-системы в финансовом отделе компании такой-то».

     Директор  визирует и дает распоряжение внедрять. IT-специалист приходит к руководителю финансового отдела, а тот ему  говорит: «Нет проблем, только мы очень  сильно заняты нашей работой, давайте  перенесем это на следующий месяц». Это происходит не потому, что руководитель финансового отдела не компетентен, или не озабочен процветанием фирмы, а потому что он не был должным образом проинформирован и причастен к планированию инновации таким образом, чтобы потребности его отдела были учтены. Отсюда следующее важное правило: На этапе планирования инноваций должна быть сформирована команда, «штаб инноваций». В ее состав следует включить людей, которые непосредственно будут причастны к процессу изменений, и реально будут оказывать влияние на него. Главная задача такого штаба — выработка и осуществление стратегии преобразований. При этом если необходимо изобретать что-то принципиально новое, полезно включать в такую команду людей из различных бизнес-функций, в том числе — не являющихся экспертами в предметной области, к которой относятся изменения. Нередко такие люди порождают больше свежих идей, чем специалисты, привыкшие к ограничениям в своей области.

     Одним из ключевых факторов успеха и неудачи  при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна. Почему? Потому что инновация — это, по сути, операция над «корпоративным организмом». Если она затягивается, то организм теряет кровь. Страдает каждодневный бизнес, люди слишком долго находятся в ситуации неопределенности. Определение сроков должно, как и при проектном планировании, исходить из четкого понимания ресурсов: каков бюджет, сколько людей работает над внедрением, какое время из своего обычного рабочего дня они могут выделить на это. Сроки должны быть максимально сжаты, тогда негативное влияние изменений будет ощущаться минимально. Но они должны быть реалистичны. Слишком оптимистичное планирование, когда люди не видят всех препятствий и барьеров на пути — частая ошибка. Важно поставить максимально сжатые сроки, но сделать это с учетом возможных препятствий на пути.  

Резюме:  

Важно создать такую обстановку, чтобы  все сотрудники, которых касается инновация, понимали серьезность проблемы, которую таким образом пытается решить организация и негативные последствия для себя лично от ее «нерешения».  

Необходимо  создать «штаб», или «команду внедрения», отвечающую за нововведения. В планирование инноваций важно как можно  раньше вовлечь всех, кто может  существенно повлиять на успех или неудачу инноваций. Полезно включать неформальных лидеров и людей креативных, даже если они не специалисты в «предметной области» преобразований.  

Затянувшиеся  преобразования опасны. Необходимо осуществлять регулярный мониторинг того, как идут изменения и сохранять высокий темп.

Проведение  инноваций  

Как люди реагируют на изменения? Немного  статистики

На этапе  осознания проблемы и планирования изменений в процесс активно  включаются так называемые «архитекторы». Это небольшое число людей (около 5% всего коллектива), которые с радостью воспринимают все новое, проявляют собственную инициативу. Для них инновации — это возможность показать себя, достичь лучшего, по тем или иным причинам они крайне мотивированы к изменениям.

     Другая, несколько большая группа людей (около 20%), в целом поддерживает изменения и готова участвовать в этом процессе. Они не столь активны, как «архитекторы», но вполне готовы осуществлять то, что необходимо. Таких людей условно можно назвать «строителями», они, как правило, включаются в процесс на этапе проведения инноваций. Основная масса людей (около 50%) — это «выжидатели». Это те, кто ожидают, как дело пойдет. Они не предпринимают никаких активных действий до тех пор, пока не станет ясно, куда «подул ветер».

     Довольно большой процент (около 20%) при проведении любых серьезных инноваций составляют «консерваторы». Они скорее видят проблемы и недостатки в происходящем процессе, нежели возможности. И есть пять процентов сотрудников, которые упорно сопротивляются, т.е. ни в какую не принимают изменения, что бы не случилось.

     Не  вовлеченные сотрудники — это  те люди, которые потенциально будут  сопротивляться изменениям. Имеет глубокий смысл привлекать ключевых людей  к планированию и проведению изменений  на ранних стадиях процесса, чтобы  снизить эффект «сюрпризности» и возможность остаться в позиции критикующих, но не предлагающих.

     Но  при этом мы говорим о сбалансированном, продуманном вовлечении: если директор планирует реструктуризацию компании, то он не привлекает всех сотрудников  к обсуждению нового штатного расписания.  

Информирование.

     Чтобы понимать настроения и управлять  отношением сотрудников к проводимым изменениям необходимо предпринимать  серьезные усилия. Поэтому лидер  должен поставить особую задачу перед  руководителями подразделений: «Господа, в течение двух-трех месяцев проведения изменений, что бы ни происходило, чем бы вы ни занимались, вы должны быть с людьми. Не важно, что вы делаете, вам нужно быть среди них, слушать их, отвечать на те вопросы, на которые вы можете ответить. Если вы не знаете, что сказать, фиксируйте вопросы и задавайте нам, мы будем стараться отвечать на них». Такие усилия оправданы, потому что они направлены на преодоление информационного голода. Люди, длительно находящиеся в ситуации полной неопределенности, начинают рассуждать примерно так: «Над нами руководство экспериментирует. Мы, как винтики в машине, надеемся, что это нас не коснется». Возникают и множатся слухи. Слухи формируют отношение к происходящему и влияют на действия людей, которые они предпринимают на основе ложной информации. Например, «всех будут сокращать», и пятеро лучших сотрудников начали искать работу. Естественно они ее очень быстро найдут. Чтобы избежать плачевных последствий, слухи необходимо отслеживать и пресекать, но не подавляя, поскольку это их только усиливает, а заменяя точной информацией.

     Лучше всего создать график предоставления информации сотрудникам и придерживаться его. Например, происходит слияние двух компаний. График оглашается: «К такому-то числу, уважаемые сотрудники, вы узнаете, кто войдет в Правление, к такому-то числу мы проведем с вами конференции и семинары для обсуждения того, что мы можем дать друг другу, и к такому-то числу с каждым из вас будет проведено собеседование, к такому-то числу вам будет сделано то или иное предложение, к такому-то числу вы получите должностные инструкции и приступите к работе». Т.е. должна быть полная ясность, как будет поступать информация. Если люди будут получать точные сведения, а события будут соответствовать сказанному, то и доверять люди будут официальным источникам, а не слухам.

     Отдельный вопрос работы с сотрудниками —  это общение с «ходоками из народа». Из числа 75% («выжидатели», «сопротивляющиеся», «консерваторы») коллектива к руководству  компании идут «челобитчики», которые жалуются на лидеров инноваций, нередко серьезно искажая информацию. Что делать с этим?

     Безусловно, будут люди, которые останутся  недовольны до конца, но число сопротивляющихся можно свести к минимуму. Роль топ-менеджера  в этом случае — поддерживать правильное поведение, создав максимально принимающую среду: «У тебя есть опасения, мы готовы их выслушать, но предложи что-нибудь, чтобы мы быстро и успешно прошли кризис роста — инновации».