Психологическая сущность инноваций

tify">     Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как снижает «антиинновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами и улучшает взаимодействие между подразделениями (например, представителями конструкторского отдела и службы маркетинга). Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива (проектной группы, отдела, сектора и т. п.) проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются «корпоративные праздники» и г. д. Руководство многих компаний регулярно (раз в год или полгода) организует так называемые ретриты (от англ. rеtrеаt — «отход», «уединение»), когда все сотрудники организации (или подразделения) вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании. Для расширения кругозора сотрудников, обмена информацией и опытом поддерживается внутрифирменная и межфирменная мобильность персонала (принцип «свежей крови»), например на основе обязательной внутрифирменной ротации персонала, когда сотрудник не может занимать одну и ту же должность дольше определенного периода времени (3-5 лет).

     Важным  фактором творческого климата является отлаженная система сбора и оценки новых идей (конкурсы, «ящики идей», регулярные встречи сотрудников с руководством, на которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских компаний) и т. п.). Все предложения поощряются, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность и плотность потока новаторских идей.

     «Точечное»  улучшение какого-то одного из факторов организационного климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют новаторской деятельности. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована и т. д.). Совершенствование организационного климата лишь заметный результат, когда оно осуществляется системно. Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться «творческих ошибок», обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники «заражаются» творчеством, и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома — почти везде и всегда сотрудник будет «в этой теме», то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Как стать новатором в сфере управления? 

Для инновации  необходимо собрать определенные компоненты:

• неразрешимая проблема, требующая свежих идей;

• новые  принципы или система взглядов и  понятий, которые дадут новые  подходы;

• пересмотр  традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;

• примеры и  аналогии, которые помогут по-новому определить возможности. [3]  
 

     Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела  дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.

     Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».

     Ищите новые принципы. Ни одна серьезная  проблема не будет решена устаревшими  методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.

Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов.

     Столкнувшись  с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные принципы управления своей деятельностью:

     • власть и деятельность в системе  должны быть максимально распределены;

     • система должна быть самоорганизующейся;

     • управление должно быть распределенным;

     • система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;

     • система должна быть очень гибкой и долговечной;

     • система должна стать корпоративной  собственностью и должна быть справедливой.

     Трудно  догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.

     Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».

     Забудьте  о традициях управления. Чтобы  полностью оценить силу новых  принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.

     Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников  и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений.

     Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:

• изменения  необходимо начинать сверху;

• необходим  существенный кризис, чтобы начать изменения;

• нужен  сильный лидер, чтобы начать изменения  в большой компании;

• чтобы  начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;

• люди обычно противятся изменениям;

• в  любом случае будут как победители, так и проигравшие;

• вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;

• организации  могут справиться только с большими изменениями.

     Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в  большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.

     Каждое  управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.

     Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience).

     Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:

• лидерство  определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;

• проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;

• большая  организация – совокупность локальных  сообществ. Индивидуальный и организационный  рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.

     Представьте на мгновенье предприятие, где более  двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.

     «Grameen Bank» в Бангладеше видит своей  задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников? 

Оставьте  следы. Итак, вы воодушевлены! У вас  есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении.

       Начните с ответов на следующие  вопросы, связанные с процессом  управления:

     • кто владеет процессом?

     • кто имеет полномочия изменить его?