Психологическая сущность инноваций

     Стоит ли отдельно говорить о том, что инновационной  деятельности противопоказана  слабая корпоративная культура? Вроде бы все это понимают, но, вместе с  тем, ничего не предпринимают для  ее улучшения. Необходимо все сделать для того, чтобы как можно больше сплотить коллектив, раскрыть по максимуму индивидуальные качества сотрудников, активировать их сильные стороны на благо общему делу. Следует также помнить о том, что инновационная деятельность идет на спад, когда новаторы начинают замыкаться в собственном кругу общения, игнорировать отношения с остальным коллективом. Тем самым они только настраивают остальной коллектив компании против себя, против своих инновационных идей в конечном счете.

       Загубить инновационное развитие компании (а может и саму компанию) можно любым из вышеперечисленных мною способов, а вот избежать тупиковой ситуации под силу не всем, хотя рецепт довольно прост - для этого существует комплекс мер:

1.Зри в корень

     Начнем, пожалуй, со стратегических мер. Чтобы избежать путаницы в головах и действиях сотрудников, удобно было бы создать некое подобие инновационной пирамиды, на верху которой находились бы самые передовые и ключевые проекты, на которые компания делает "ставку". Эти бы проекты разрабатывали и претворяли в жизнь избранные сотрудники, так как подразумевается что на эти проекты приходится большая часть финансирования и, соответственно, прибыли.

     Далее, в середине пирамиды, идет блок перспективных  идей, на которых опробируют вновь  созданные команды, а также сами идеи на их "профпригодность" не боясь при этом, что в случае негативного исхода это сильно скажется на результатах деятельности компании. Ими занимаются временные команды и, как я уже говорила, сами эти команды проверяются на совместимость между собой людей, работающих в них.

     В основании же инновационной пирамиды находится широкий круг еще не до конца разработанных идей и инноваций, направленных на постепенную модернизацию продуктов. Фактически, развитием этих идей в той или иной мере занимаются все сотрудники, вне зависимости от должности и статуса в компании. Таким образом, с одной стороны, у нас получается процесс полной вовлеченности всех сотрудников в общее дело (что идет только на пользу организации и исключает саму почву для стратегических просчетов), и с другой стороны, мы максимально увеличиваем масштаб поисков новых идей.

 2.Укрупнение ставок

     Теперь  перейдем к организационным мерам. В данном случае нам нужно прежде всего отказаться от стереотипа, по которому ииновационную деятельность финансируют по остаточному принципу (чуть ли ни как венчурную). Необходимо заранее создавать отдельный бюджет для нее, либо оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. Тогда и менеджерам - новаторам не придется откладывать перспективные проекты в долгий ящик за не имением средств или каждый раз ходить "попрошайничать" к руководству. Важно также иметь в виду, что для наилучшей результативности инновационного фонда, его надо исключить из обычных процедур планирования и бюджета, ведь его основной задачей как раз и является помощь менеджерам в доведении до ума сырых идей. Итак, главное в организационных мерах это особенная модель финансирования, а также гибкое планирование и контроль.

     Что же касается структурных мер, то здесь  все просто: нужно заранее объяснить инновационным группам правила игры, а именно - их задача работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые могли бы положить начало новым направлениям. Во избежание конфликтов и противоречий между новаторами и обычными сотрудниками, очень важно наладить тесные контакты между ними. Иногда высшему руководству, если оно видит, что связь между подразделениями слабая, следует специально "подтолкнуть" обе стороны для совместного времяпровождения (например, выезд на природу) и плодотворных встреч, основной задачей которых является общение и поиск точек соприкосновения, совместных интересов для общего блага развития компании. Более того, для активного развития инноваций, нужно не только наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и остальными сотрудниками, но и ослабить официальный контроль над новаторами. Ведь инновационная деятельность из-за своей креативности и творческой направленности не вписывается в обычные рамки регламента компаний, поэтому и требования к ней должны быть несколько другими. Таким образом, ключевым моментом в структурных мерах является построение гибкой структуры организации, при которой представители разных подразделений активно сотрудничают друг с другом и вместе ищут решение проблем.

     Кадровые  меры являются последним и очень  важным звеном в построении комплексной  инновационной системы, работающей на компанию. В данном случае, основным моментом, на который стоило бы обратить внимание, является выбор лидера (пускай даже не лучшего специалиста в своем деле), но при этом обладающего сильными организаторскими способностями. Ставку на этого человека должно сделать именно руководство. Этот человек должен объединить вокруг себя группу единомышленников, обладающих творческим подходом, настойчивостью, правильным пониманием задач и целей, умением работать как в коллективе, так и с внешними партнерами (нужно обеспечить сотрудничество новаторов на всех уровнях организации). Если лидеру удалось сформировать команду, обладающую всеми этими качествами, то ее, несомненно, ждет успех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Роль  творчества в инновациях. 

     "Главный фактор в бизнесе — это творческие способности», 
утверждал руководитель Sоnу А. Морита еще 30 лет назад. В 
условиях современной динамичной и гиперконкурентной 
экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, 
способствующих более  эффективному использованию  ресурсов, 
расширению производственных возможностей, созданию новых и 
усовершенствованию имеющихся  продуктов и  их эффективному 
продвижению.[7]

     Принцип «потайного производства» новых идей получил название «стратегия непрерывного творчества», японским вариантом которой является кайдзен — развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Тоуоta, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из предложенных идей являются «прорывными», а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие «вспомогательные инновации» (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т.д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной - двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.

     Исследования  новаторской деятельности сотрудников в организациях разного типа выявили несколько десятков факторов способствующих или препятствующих развитию и эффективной реализации креативного и инновационного потенциала организаций [8]. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличии дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений. Считается, что для того, чтобы можно было ждать от сотрудника новых предложений, ему необходимо предоставить не менее 15 минут в течение рабочего дня, чтобы «просто подумать». Например, в Hewlett Packard сотрудникам разрешается тратить на незапланированные работы 5-10% фонда рабочего времени. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей. В компании IВМ, например, R&D-менеджерам (руководителям исследованиями и разработками) разрешается самостоятельно использовать до 15% денежных средств на незапланированные роботы.

       У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного от «порядка» для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье потерю времени, привести к хаосу, Конечно, «повышение степени Свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время; например, поставить задачи повышения эффективности конкретного бизнес-процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенного продукта и т. д., и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм, синектика, ТРИЗ и др.). «Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном организационном климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремится найти новые решения, которое повысили бы эффективность работы их компании.

     При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года I месяца, недели и даже дня). Распределение «ресурсов для творчества» может осуществляться и через дифференциацию персонала на основе формирования «кадрового ядра» - квалифицированной части коллектива, пользующейся привилегиями, которые выражаются в дополнительном поощрении, ненормируемом режиме работы, специальных полномочиях. В зарубежных компаниях кадровое ядро в среднем составляет 25% общей численности персонала.

     Понятно, что предоставление сотрудникам «свободы творчества» связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска. Л. Саррет, вице-президент Меrck (одной из самых инновационных компаний в мире), говорил, что «е корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок, нововведения не будут цвести». Нужно отличать ошибки, связанные с «творческим поиском», от ошибок, вызванных нерасторопностью, небрежностью, ленью, халатностью и т. п., и санкции за «творческие ошибки» должны быть значительно менее жесткими по сравнению с наказаниями за ошибки в ручной работе или уже «поставленных» и отработанных проектах.

     Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить «риск творчества», во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей (например, ТРИЗ), которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и выводят на «сильные»   решения, что уменьшает   риск их внедрения. Во-вторых, усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением как собственных специалистов (сотрудников компании). так и внешних экспертов! В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если «не пойдет». В-четвертых, проводится анализ «неудачных инноваций» — почему «идея не пошла» и как не следует поступать в дальнейшем.

     Обучение  сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма и т. л.) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата. Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: развитие дивергентного мышления (получение большого количества идей), решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, ознакомление с компьютерными системами поддержки принятия решений и т. д. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке возрасту и т. д.). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается её специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведении. Тренинговые программы и сессии по творческому решению проблем очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают «осязаемые» результаты в виде конкретных и эффективных технических и организационных решений. Например, в 2000-2001 гг. в корпорации Unilever штатными специалистами было проведено 43 сессии по генерации новых идей. Из проведенных сессий 84% оказались результативными: 35% предложенных идей реализовались в проекты новых продуктов, а 65%'— в проекты новых услуг [9]. Средняя рентабельность инвестиций в развитие творчества персонала достигает 300%, в 3 раза превышая рентабельность инвестиций в программы ТОМ (всеобщее управление качеством) и в 5 раз — в R&D (исследования и разработки) [10].