Психологическая сущность инноваций

="justify">     • каковы цели процесса?

     • чем измеряется успех?

     • кто является потребителем данного  процесса?

     • кто принимает в нем участие?

     • какая информация необходима для данного процесса?

     • какие аналитические инструменты используются?

     • какие события и вехи управляют  процессом?

     • какого рода вопросы создает данный процесс?

     • какие решения являются главными критериями для процесса?

     • как и кому распространяются решения?

     • как процесс связан с другими системами управления?

     После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.

Большинство организаций во всем мире были построены  на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые я рассмотрела. 
 

5. Инновации и коллектив. 

     Персонал  является самым динамичным объектом инноваций. Управленческие нововведения в данной сфере затрагивают в  первую очередь управленческий персонал органа управления. Функции органов управления исполняют служащие этих органов. Кроме того, их деятельность нельзя заменить никакими техническими средствами. Качество управленческих решений напрямую зависит от компетентности служащих, их стремления повышать результативность своего труда.[11] Важно учесть, как отреагирует персонал на введение инноваций и нужна ли адаптации персонала.

В самом  общем виде адаптация персонала  к изменениям — процесс приспособления работника к изменениям условий  внешней и внутренней среды на предприятии. А в современном, динамично развивающемся, обществе, в условиях жесткой конкуренции эта среда меняется постоянно. Таким образом, все более актуальной становится задача изучения данной проблемы.

     Процесс адаптации, условно, можно разделить на четыре этапа[12]. Первый — это оценка уровня подготовленности человека, необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Второй — это ориентация, практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий — действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении сотрудника к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. И, наконец, четвертый — это функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности [13].

     Психофизиологическая  адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

     Профессиональная  адаптация — полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

     Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Некоторые авторы выделяют не три, а четыре типа: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную, выделяя отдельно организационную адаптацию, которая предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли[14].

     Как мы видим, существует множество видов  адаптации, но с точки зрения управления персоналом предприятия имеет смысл  рассматривать адаптацию по отношению сотрудника к нововведению. Как люди относятся к инновациям, и как меняется это отношение со временем?

     Исследования  в этом направлении уже приводились, и было описано множество поведенческих  типов участников процесса внедрения  инноваций. Так, например, Ю. Д. Красовский использует ролевой подход[15]:

     Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи. Они абсолютно уверены в собственной правоте и часто могут провоцировать конфликты, борясь за реализацию своих идей. В то же время они легко увлекаются новыми идеями, не доводя до логического конца уже высказанные. Для таких людей важно развивать более широкое видение проблемы, важно осознавать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения бывают очень незначительными на фоне существующих задач.

     Сторонники  нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Это основной резерв руководителя, при внедрении инноваций. Но основным условием здесь остается правильная аргументация предложенных нововведений. Без полного понимания проблемы эти люди не будут поддерживать новацию.

     Колеблющиеся  по отношению к  нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимости, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Они не всегда могут оценить все преимущества предложения, так как недопонимают его смысла. Они зачастую стремятся разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Это показывает, что эрудиция еще не означает проникновение в суть новой идеи и не всегда, при внедрении инноваций, можно положиться на «интеллектуальную» элиту подразделения.

     Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией. Руководитель должен понимать, что они, скорее всего, не окажут помощи при внедрении, а при некоторых условиях могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияния тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему.

     Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Это не значит, что они будут сопротивляться всегда. Такие люди зачастую принимают нововведение со временем, под давлением большинства и по мере того как новшество становится обыденным.

     Консервативно настроенные к  нововведению — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Такие люди чувствуют себя уютно только в спокойной, не меняющейся обстановке и всеми силами сопротивляются изменениям. Они принимают новшество только тогда, когда оно становится традицией, и в этом случае начинают его не менее активно защищать от дальнейших посягательств.

     С точки зрения психологии, альтернативная типология людей в зависимости от отношения к новому представлена в работах А. Л. Журавлева[16]. Он выделил следующие социально-экономические типы: 

• Активные  реформаторы (желают экономических  изменений, умеют работать в новых  условиях и активно действуют);
• Пассивные реформаторы (желают, умеют, но не действуют);
• Пассивно — положительно относящиеся к нововведениям (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• Преодолевающие себя (умеют и действуют, но не желают изменений);
• Неэффективные (желают и действуют, но не умеют);
• Выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);
• Слепые исполнители (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• Пассивные противники (не желают, не умеют и не действуют);
• Активные противники (не желают, не умеют и действуют против изменений)

 

     А. Л. Журавлев отмечает, что распределение  перечисленных типов в первичных  трудовых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они однородны или состоят  из каких-то двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут меняться неожиданно быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразованиям.

     На  выбор стратегии поведения сотрудника по отношению к нововведениям влияет множество факторов, и можно попробовать выделить основные из них. Для удобства разобьем их на три категории: 

1.     Определяющие:

1. Предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержке со стороны высшего менеджмента.
2. Проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей.
3. Поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями, внешними организациями.
4. Углубленное понимание в среде персонала организации.

 

2.     Способствующие:

1. Развитие и поддержка стремления рабочих к постоянному повышению квалификации.
2. Возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях.
3. Систематическое проведение совещаний рабочих групп.
4. Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

 

3.     Блокирующие:

1. Недоверие менеджеров к идеям «снизу».
2. Необходимость множества согласований идеи.
3. Вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений.
4. Жесткий контроль шагов новатора.

     Из  всего, описанного выше, можно сделать  следующие выводы:

В различных  классификациях отношения персонала  к нововведениям есть общее черты. Все перечисленные типы поведения  людей можно представить в  виде градиента отношения человека к инновации, крайними точками которого будут: полная поддержка нововведения и резко негативное неприятие новшества. Количество элементов и терминология внутри этого градиента не так важны, важен сам принцип плавного перехода. Все остальное типы, с тем или иным приближением, можно привести именно к этим двум. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Задача  любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Причем делать это нужно  не только на этапе внедрения инновации, но еще на этапе ее разработки. Отношение персонала к нововведению — это один из основных факторов, влияющих на успешность внедрения инновации, и нельзя его недооценивать. При этом следует учитывать, что не все изменения могут быть «здоровыми» и наличие сопротивления может быть благотворным фактором.