Психологическая сущность инноваций

     Конструктивное  поведение топ-менеджера заключается  в стремлении найти выход и сохранении доверия к единомышленникам. Поэтому правильно будет переадресовать ходоков непосредственно к тому человеку, на которого они жалуются: «Знаете, возможно, вы и правы, но мне важно, чтобы вас услышал ваш непосредственный руководитель. Я назначаю завтра на 10.00 встречу. Туда будет приглашен и ваш руководитель. Я жду вас не просто с жалобами, а с фактами, рекомендациями и предложениями». Вызывается и руководитель, ему говорится: «Завтра на собрание придут люди, они будут иметь факты и рекомендации. Ты не обязан поступать так, как они скажут, но ты обязан их услышать».

     Руководитель, к которому обычно ходят жаловаться, организует взаимодействия таким образом, что жалобщики становятся консультантами, т.е. он вовлекает их в процесс  изменений, давая им возможность озвучить опасения, но, требуя, чтобы люди рекомендовали что-то. Позиция лидера инноваций описывается словами: «Человек в праве жаловаться, если он готов участвовать в процессе и скорректировать его в более эффективном направлении. Если же он занял позицию больного в зубоврачебном кресле, то пусть терпит».

     Параллельно с преодолением информационного  голода и общением с «ходоками», у лидера изменений должно хватить  воли в определенный момент выйти  и сказать: «Господа, инновации —  это процесс, который у нас уже происходит. Я понимаю, что это болезненно, я понимаю, что это трудно, но инновации будут продолжаться. Каждый может сделать для себя выбор. Либо он использует эту возможность для собственного профессионального роста, для развития компании и закладки ее процветания, а соответственно и своего благополучия, либо он упорно держится за старое и теряет такую возможность. Я поддерживаю тех, кто меняется».[5]

     На  этапе проведения инноваций, помимо работы с сопротивлением сотрудников  важно отслеживать другие возможные риски: проходят ли изменения так, как запланировано и ведут ли инновации к намеченному результату (верен ли курс). Этой цели служит промежуточный мониторинг, когда собирается штаб и отвечает на несколько ключевых вопросов: что мы достигли по отношению к намеченному? Идем ли мы согласно запланированным срокам? На данный момент хватает ли нам ресурсов? Правильно ли мы идем и сумеем ли достичь цели в срок с заданными затратами? Какие проблемы надо решить? Какие предложения надо рассмотреть? Такие собрания позволяют оперативно корректировать курс и должны происходить довольно часто.

     Помимо  собраний, функция мониторинга изменений  реализуется с помощью специальной  «карты показателей». Такая «карта»  создается на основе ключевых показателей эффективности изменений и содержит как «твердые», например — финансовые и временные, так и «мягкие» показатели, например — степень информированности и уровень принятия инноваций сотрудниками организации.  

Резюме:  

Как правило, лишь 25% сотрудников организации позитивно принимают инновации с самого начала. 50% занимают выжидательную позицию, а остальные 25% — сопротивляются новому. Чтобы снизить сопротивление, необходимо вовлекать сотрудников в инновации в той или иной роли на ранних этапах процесса.  

Одной из проблем, сопровождающих любые изменения, является информационный вакуум и слухи. Регулярное информирование сотрудников о ходе преобразований и готовность менеджмента к диалогу является важным фактором успеха преобразований. Вместе с тем, такая открытость не означает потакание панике и пораженческим настроениям. Руководство должно иметь «политическую волю», чтобы поддержать инновации, особенно когда наступают «трудные времена».  

Промежуточный (а не только итоговый) мониторинг хода преобразований дает возможность «не сбиться с пути» и оперативно корректировать план действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3.Внедрение  инноваций. 

     Количество ошибок, совершаемое в процессе внедрения инноваций не так велико. Каждое новое поколение руководителей наступает на те же грабли. Ведь, очевидно, для нормального роста компания каждые 4-5 лет нужны инновации. Эта цифра не статична, они могут внедряться и реже и чаще, главным образом это зависит от вида бизнеса. Есть такие динамичные отрасли, в которых инновации должны внедряться буквально каждый месяц. Яркий пример - телекоммуникационная отрасль, а именно - операторы сотовой связи, которые внедряют новые сервисы для клиентов с периодичностью примерно раз в месяц. Но это скорее исключение, чем правило.[6]

     В наше время основная форма инноваций продуктовая, она не носит радикального характера и частно разрабатывается исключительно в недрах маркетингового отдела. Но надо понимать, что не всегда было так - не так давно еще одни компании открывали целые отрасли: IBM в эпоху зарождения персональных компьютеров, Apple со своим революционным iPod'ом, появление которого пришлось как раз на эпоху массового внедрения Интернета и распространения музыки с сжатых форматах в нем и др., так что всегда есть куда двигаться и к чему стремиться, любая случайная находка может стать впоследствии революционной (можно вспомнить хотя бы проект "Facebook" и его российский аналог "Вконтакте". Другой пример: сейчас в России пытаются искусственно простимулировать развитие казалось бы инновационной отрасли нанотехнологий. Действительно, благое намерение и эта отрасль реально нуждается в развитии, но называть ее инновационной не совсем корректно, хотя бы потому, что на западе она развивается уже многие годы. 

Одержимость идеей или диверсификация рисков? 

     Нетрудно  догадаться, что основополагающей проблемой  развития инноваций является столкновение двух взаимоисключающих желаний: сохранить  прибыльность бизнеса с одной  стороны и развивать новые  идеи с другой (а поиск новых  идей стоит очень дорого и еще не факт, что он увенчается успехом). Это противоречие и обусловило появление в свое время науки об инновациях (80-е годы XX века). Сейчас эта проблема уже так остро не стоит, все руководители и так понимают, что инновации нужны и они готовы в них вкладывать, однако типичная ошибка, которую совершают сейчас менеджеры - это поиск революционной идеи, который может длиться годами; никто не хочет вкладываться в инновацию, приносящую  относительно небольшие дивиденды, либо приносящую их в длительной перспективе. Это ошибка в конечном счете приводит к тому, что инновации так и не проводятся. Получается что компания все время пребывает в поисках "золотой жилы", хотя за это же время ожидания, инвестируя в низко- и средне-прибыльные проекты могла бы получить выручку во много раз превышающую это пустое ожидание.

     Однако  также неприемлем и другой вариант, когда компания попросту распыляет  свои усилия на мелкие, незначительные проекты, только ради получения сиюминутной  прибыли, что в конечном счете  приводит к еще более высоким издержкам. Это  попросту говорит о том, что у компании просто нет стратегического плана развития. Еще одной типичной ошибкой стратегии, кроме вышеописанной завышенной планки ожидания, являются слишком узкие рамки поиска инновационного решения. Как я же говорил выше, в настоящее время акцент инноваций сместился в продуктовую сторону, но это вовсе не означает, что стоит зацикливаться на поиске исключительно продуктовой инновации. Ведь новые идеи можно развивать и в других сферах: начиная от самого процесса производства и кончая процессом реализации и маркетингом. Не стоит забывать и про финансовую область. Так, например, развитие кредита в свое время помогло автомобильной отрасли США не только самой встать на ноги за счет массового спроса, но и открыть доступ к прежде недоступным для большей части населения товарам. После этого в США автомобиль поистине стал "народным" средством передвижения. 

Поэты и фининспекторы. 

     Следующей разновидностью ошибок являются ошибки, связанные с системой управления, то есть, другими словами, - организационные ошибки. Руководители ошибочно полагают, что если они одобрили внедрение инноваций, то о них уже можно фактически забыть, не внося никаких изменений в сам процесс управления на местах. Важно понять, что неопределенность  - составная часть инновационной деятельности, нужно быть готовым к неожиданным действиям, нестандартным решениям. Сотрудники в контексте инновационных решений должны быть готовы действовать в соответствии с обстоятельствами и предвидеть отклонения от плана. То же самое касается и оценки инноваций: делать выводы об их эффективности по заранее утвержденным показателям неправильно (как бы это не казалось странным с первого взгляда).[6]

     Здесь важно осознать, что методы управления зрелым бизнесом и уж тем более жесткое управление просто невелируют инновационную активность в компании. Ведь рождение новых идей, инноваций - это, по сути, творчество. А, как известно, любая творческая деятельность не терпит жесткого контроля и тесных рамок, поэтому системы отчетности, финансирования и планирования просто душат и без того хрупкий процесс взращивания инновационных активов. 

Угрозы  для независимости. 

     Перейдем  теперь к структурным просчетам. По большому счету, есть всего 2 основных способа развития инновационной  деятельности в компании: создавать специальное подразделение, которое будет заниматься этим, в рамках данной компании, либо создавать отдельную дочернюю структуру. Как правило, все большие, уважающие себя  компании идут по второму пути. Если же говорить о России, то, к сожалению, в большинстве случаев не создается даже обособленных подразделений в самой компании, а все инновации хаотически рождаются в головах отдельных менеджеров. Но допустим, даже если создана отдельная компания (или подразделение), исключительной компетенцией которой является экспериментальная творческая деятельность по разработке и внедрению инноваций, типичной ошибкой является изначально слабая ее связь с основной компанией, а точнее отсутствие контакта между новаторами и сотрудниками основного предприятия. Получается, что новое подразделение не интегрировано в основной бизнес компании, а просто запущено в свободное плавание с целью воспользоваться впоследствии его изысками в основной компании. Со временем это приводит к тому, что инновации часто не вписываются в рамки существующих направлений деятельности основной компании. Иногда бывает и обратная ситуация, когда, наблюдая за успехами новой экспериментальной компании, руководство материнского предприятия вдруг начинает видеть в новой компании угрозу своему основному бизнесу и начинает всячески урезать ее свободу действий. Естественно, это приводит к снижению либо вообще угасанию всей инновационной активности, а значит и целесообразность существования такого подразделения оказывается тоже под вопросом.

Кадры решают практически все. 

     Следующий тип ошибок можно отнести в  равной степени как к структурным, так и к кадровым. Он связан с  конфликтом корпоративных культур  нового и основного подразделений  компании. Обычно на новое подразделение (особенно инновационного профиля) денег  не жалеют, и получается, что оно в разы лучше оснащено как в "техническом", так и в "интеллектуальном" плане. Таким образом, мы имеем подразделение с более высоким статусом, с большими льготами и привилегиями сотрудников. И как после этого сотрудники основной компании будут смотреть на своих коллег? Ответ по-моему не требует особых пояснений - они просто-напросто будут вставлять новаторам палки в колеса. Поэтому, чтобы не разбивать людей на два конфликтующих лагеря, ни в коем случае не нужно придавать какой-то особенный исключительный статус новому подразделению.

     Теперь  перейдем непосредственно к кадровым ошибкам. В начале я уже упоминала о том, что в настоящее время акцент инновационной деятельности сместился в сторону "усовершенствования" продукта, поэтому распространенной практикой стало назначение специалистов технического профиля на руководящие должности в новый отдел инновационного развития. А они, в свою очередь, находятся под влиянием мифа о том, что хорошие инновационные технические (или иные) решения говорят сами за себя, и надо всего-то без лишних "разговоров" поставить коллективу задачу, и он сам ее решит. Тем самым, такие руководители полностью упускают из поля зрения такой важный момент как психологический настрой, не говоря уже о психологической совместимости работающего в новом отделе персонала. А в итоге мы получаем, что люди, набранные без учета психологической сочетаемости работают из рук вон плохо. К тому же не стоит забывать, что речь идет о творческой деятельности, (а не о монотонном выполнении изо дня в день  идентичной работы), поэтому коммуникабельность и психологическая близость людей крайне важна в данной сфере и ее просто необходимо учитывать как при формировании самой команды, так и при назначении ее непосредственных руководителей. Поэтому, даже если инновации касаются сложных технических вопросов, для их успешного осуществления нужен сильный управленец (именно управленец, а не начальник), который должен не только грамотно подобрать психологически "совместимых" людей, но и обладать недюжинным талантом общения и организаторскими способностями.

     Еще одной распространенной кадровой ошибкой  является постоянная быстрая смена  состава команды, занимающейся развитием  инновационных программ. Причем здесь  надо особо обратить внимание на то, что речь идет не только о людях, по тем или иным причинам не проявивших себя в процессе работы, но также и о тех из группы, кто, наоборот, идет на повышение. Понятно, что скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании  правил карьерного роста и "поддержать" хорошо работающего сотрудника есть правило хорошего тона; но важно также и иметь в виду, что частые перестановки внутри иннновационной команды очень негативно сказываются на слаженности ее работы. Ведь приходится постоянно объяснять вновь пришедшим сотрудникам цели и задачи группы, вводить их в курс всех дел, объяснять текущую ситуацию и т.п. А на это все уходит много сил, средств и главное - времени. Поэтому если и нужно поменять в срочном порядке кого-то из членов команды, то делать это нужно уже после окончания работы над текущим проектом.