Взаимосвязь социально-психологического климата и мотивации трудовой деятельности сотрудников

Теория справедливости: люди субъективно  определяют соотношение обмена единицы  труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно-к этому, как правило, серьезно. Даже если обозначенные конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях.

Сотрудники организации, осуществляя  свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения³².

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

1. инструме.нтальная ориентация - сотруд.ник организации рассматривает работу преимущест.венно как средство получ.ения заработной платы, обеспечи.вающей ему уровень жизни в соответс.твии с его статусом (утилитарная включенность);
2. бюрокр.атическая ориентация - такие индиви.дуальные ценности, как лояльность по отно.шению к нормам организ.ации, безупречная служба, обмениваются на вознагр.аждения типа продвиж.ение по службе и гарантия членства (мораль.ная включенность);
3. ориента.ция на основе солидарности - работа в органи.зации понимается ее членами как группо.вая деятельность, прив.одящая в результате как к общественному, так и к фи.нансовому вознаграждению, что, в свою очередь, при.водит к идентификации сотр.удника либо с нанимающей его организ.ацией, либо со своими коллегами, выступа.ющими как источник власти (моральная или альтерн.ативная включе.нность);
4. професс.иональная ориент.ация - предполагает, что сотруд.ник испытывает чувство удовле.творения от содержат.ельности своей трудовой деятельности.

Прич.инами появления этих ори.ентаций являются социаль.ные ситуации, под влиянием которых нахо.дится сотрудник органи.зации, включая семью, окружение коллег, а также эконо.мический, классовый и половозра.стной факторы.

В трудах отечестве.нных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмил.ин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравом.ыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катул.ьский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматр.иваются не только потреб.ности, но и процесс форм.ирования и функционирования моти.вации, выделяются смыслообр.азующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содер.жательные и процес.суальные теории мотивации расход.ятся по ряду вопросов, они не являются взаим.оисключающими. Развитие теорий моти.вации носило эволюц.ионный характер. Они эффективно использ.уются в решении ежедневно возник.ающих задач побуждения людей к эффект.ивному труду.

Ви.карные теории. Викарными (замещаю.щими) являются такие теории, с помощью которых происходит извл.ечение урока из наб.людения за тем, как наказыва.ют или поощряют других: чужой опыт может стать мотив.ацией повед.ения. Работник понимает, что за совершение аналоги.чных действий с ним пост.упят так же. Естеств.енно, ему хочется, чтобы его чаще хвал.или и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассм.атриваться как фактор мотива.ции.

Таким образом, основными мотив.ационными теориями, использу.емыми в практике управления персо.налом в настоящее время, мы считаем содержате.льные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцб.ерга, Д. Мак-Клелла.нда), процессуаль.ные теории ожидания и справедл.ивости, теории целевой ориен.тации, викарные теории. Причем наиболее эффекти.вными, на наш взгляд, явл.яются комплексные (эклект.ичные) модели мотивации.

Требования к модели мотива.ции, определ.яющей организа.ционное поведение человека, должны отвечать треб.ованиям необходи.мости и достато.чности. Количество парам.етров не должно быть слишком большим, что приво.дит к потере на.дежности и сложности реали.зации подобных моделей, но и не должно быть слишк.ом малым, т.к. теряется диффере.нцирующая сила и предс.казания или рекоменда.ции становятся практически бессмысле.ными.

В наш.ей модели можно выд.елить две группы факторов, определяю.их суммарный показатель сложивш.ейся в организации мот.ивационной системы (таблица 1.2).

Наличие этих мот.ивов в качестве актуально действ.ующих у основных групп сотрудников орган.изации (как мотивиру.ющих, так и демотив.ирующих), а также наличие в организации услови.й и процедур для их реа.лизации создают реальный мотив.ационный момент с определ.енной силой и вектором напра.вленности.

 

Таблица 1.2 - Группы факто.ров, опр.еделяющие суммарный пока.атель сложившейся в организ.ации мотивационной системы

Факторы	Сод.ржание
Мотивирующие факторы	- стабильность поло.жения организации; - положи.тельный имидж сотрудника организации; - высокий уров.ень оплаты труда; - привле.кательная система льгот для сотрудников; - отличная возможно.сть для приоб.ретения опыта и новых знаний; - сплочен.ный и дружный ко.ллектив; - существ.ование возм.ожностей для быстрой карьеры; - интер.есная работа.
Демотивир.ующие факторы	- высокая интенсивность  труда; - высокая мера ответстве.нности за результ.аты работы; - жесткие треб.ования к соблюдению д.исциплины; - отс.утствие гарантий занятости; - отсутствие свобод.ного времени; - недостаток полномочий  для выпо.лнения своих функций.

Это и есть, на наш взгляд, тот  рычаг управ.ления организаци.онным поведением (в части мотивации), кото.рый делает это поведение эффективн.ым. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпад.ение вектора орган.изационного поведения с достижением стратеги.ческих целей организации, а с другой - удовлетворен.ность работой.

Вывод по второй главе:

 

Мот.ивация как функция управ.ления реали.зуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчи.ненного должны иметь для него положите.льные или отрицательные последствия с точки зрения удовл.етворения его потр.ебностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позво.лить руков.одителю создать мотив.ационную структуру, с помощью которой он осуще.ствит воспит.ание коллектива в нужном напра. .влении.

Таким образом, следует отметить, что  путь к эффек.тивному управлению персоналом лежит через пон.имание его мотивации. Только зная, что движет ч.еловеком, что побуждает его к дей.с.твиям, какие мотивы лежат в основе его пове.ден.ия, можно по.пытаться разработать эффективную сист.му форм и методов упр.авления человеком. Для этого необ.ходимо знать, как возн.икают те или иные мотивы, как и какими способ.ами, мотивы могут быть пр.иведены в действие, как осуществ.ляется мотивиро.вание людей.

Также необх.одимо знать, что основными слагаем.ыми эффективн.ого стимулирования труда является стиму.лирование трудящегося человека. На пре.дприятиях, где люди тесно взаимоде.йствуют друг с другом, при использо.вании стимулов должны учит.ываться потребности и их удовлетв.орение, предпри.имчивость и инт.ересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулир.ование будет по - настоящ.ему действе.нным и личностно значи.мым.

Существует мно.жество различ.ных теорий и моделей мо.тивации. Среди них можно выделить теорию потреб.ностей Абр.ахама Маслоу, теорию ожиданий Викто.ра Врума, теорию Дугласа Макгре.гора, теорию двух фактор.ов Фредерика Гер.цберга и другие. Однако руководителям органи.заций не стоит искать в этих ра.ботах готовых рецептов по мотивированию персона.ла, но, усвоив для себя их осн.овные положе.ния, необходимо выработать для себя свою прогр.амму мотив.ации персонала. Следует также понять, что на каждом конкр.етном пре.дприятии должна быть своя специфич.еская программа, в которой бы учитывались все особенн.ости деятельности ком.пании.

Путь к эфф.ективному упра.влению персоналом лежит через поним.ание его мотивации. Только зная, что движ.ет человеком, что побуждает его к дейс.твиям, какие мотивы лежат в основе его повед.ения, можно поп.ытаться разработать эффе.ктивную систему форм и методов управ.ления человеком. Для этого нео.бходимо знать, как в.озникают те или иные мотивы, как и как.ими способами, мотивы могут быть приве.дены в действие, как осущест.вляется мот.ивирование людей³³.

 

 

3. Эмпири.ческое иссл.едование взаим.освязи социально-психологического клим.ата и трудовой мот.ивации сотрудников

3.1. Пробл.ема, гипотеза, задачи, объект эксперим.ентального исследов.ания

 

С Социал.ьно-психоло.гич.еский климат в коллективе – это система межличн.остных отношений, психологи.ческие механизмы взаимодейс.твия между людьми, система взаимных требований, общее настр.оение, общий стиль совместной труд.овой деятельности, интеллекту.альное и эмоциональное единство коллек.тива. Условия, в которых происходит взаимодей.ствие членов рабочей группы, влияют на успешность их совм.естной деятельности, на удовлетворенность проц.ессом и резул.ьтатами труда. Психол.огическая совместимость является важным фак.тором, влия.ющим на социаль.но-психол.ог.ический климат. Под психоло.гической совмест.имо.стью понимают способность к совмест.ной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в ко.ллективе личностных качеств уча.стников. Психологическая совмес.тимость может быть обусло.влена сходством характеристик участников совмес.тной деятельности. Людям, похож.им друг на друга легче нала.дить вза.имодействие. Сходство способ.ствует появлению чувства безопа.сности и уверенности в себе, повышает самоо.ценку. В основе психолог.ической совмест.имости может лежать и различие харак.теристик по принципу взаимодо.полняемости. В таком случае говорят, что люди подх.одят друг другу «как ключ к за.мку». Условием и результатом совме.стимости является межлично.стная симпатия, привязанность учас.тников взаимодейст.вия друг к другу. Выну.жденное общение с непр.иятным субъектом может стать источником отриц.ательных эмоций. 

В данном исследо.вании предпри.нята попытка изучить влияние индив.идуальных особенностей сотрудн.иков на психол.огический климат коллек.тива. Исходя из вышесказанного, выдви.гаем следующую гипоте.зу: существует взаим.освязь социально-психологи.ческого климата с мотив.ацией трудовой деятель.ности сотрудников коллектива.

Для подтве.рждения данной гипотезы в экспер.иментальной части иссле.дования проведены исследования по следующим методикам :

Методика диагностики  предрасположенности личности к  конфликтному поведению К. Томаса.

Методика диа.гностики самооценки моти.вации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна

3.2. Методики организации исследования

Для подтверждения выдвинутой гипотезы было проведено психологическое  исследование.

Исследование проводилось  в педагогическом коллективе Института  предпринимательства и кооперации г. Москва, . В диагностике принимали участие 42 человека:. Возрастной диапазон составил от 26 до 45 лет. Все члены выборки имеют высшее образование.

Описание выборки

№	Пол	Возраст	Должность
	Муж	38	Преподаватель физики и математики
	Жен	31	Преподаватель физики и математики
	Муж	37	Преподаватель химии и биологии
	Муж	33	Педагог-воспитатель, кап/л-т
	Жен	23	Преподаватель рус. яз и литературы
	Жен	38	Преподаватель рус. яз и литературы
	Жен	27	Преподаватель рус. яз и литературы
	Муж	29	Преподаватель химии и биологии
	Муж	29	Преподаватель англ.
	Жен.	26	Преподаватель англ.
	Муж	31	Преподаватель физ.культ
	Муж	26	Преподаватель физ.культ.
	Муж	26	Компьютерные и информ. с-мы
	Муж	27	Компьютерные и информ. с-мы
	Муж	39	Преподаватель алгебры и геометрии
	Жен	38	Преподаватель алгебры и геометрии
	Муж	33	Педагог-воспитатель
	Муж	34	Педагог-воспитатель
	Жен	45	Преподаватель естествознания и философии
	Муж	35	Преподаватель ОБЖ
	Муж	26	Преподаватель географии
	Жен	23	Преподаватель алгебры и геометрии
	Жен	38	Преподаватель алгебры и геометрии
	Жен	27	Преподаватель алгебры и геометрии
	Муж	29	Преподаватель физики
	Муж	29	Преподаватель англ.
	Жен.	26	Преподаватель англ.
	Муж	31	Преподаватель физ.культ
	Муж	26	Педагог
	Муж	26	Педагог
	Муж	27	Педагог
	Муж	39	Педагог
	Жен	38	Педагог
	Муж	33	Педагог
	Муж	34	Педагог
	Жен	45	Педагог
	Муж	35	Педагог
	Муж	26	Педагог
	Муж	26	Педагог
	Муж	27	Педагог
	Муж	39	Преподаватель англ.
	Жен	38	Преподаватель англ.