Совершенствование деятельности туристического предприятия путем внедрения автоматизированной программы «Само-турагент»

Деятельность  туристских фирм в этот период была обусловлена стремлением укрепить свои позиции на рынке, делая ставку на предоставление принципиально новых услуг. Сравнивая ассортимент услуг, предлагаемый туристскими фирмами до 1991 г. с фирмами, осуществляющими туристскую деятельность в 1991-1998 гг., следует отметить, что принятие определенных нормативно-правовых актов сделало возможным оказание услуг по страхованию, оформлению выездных и въездных документов.

Финансовый  кризис 1998 г. внес серьезные изменения  в структуру предложений отдыха. Резко уменьшился сегмент выездного туризма, но вместе с тем активизировалось развитие внутреннего туризма. В 1999 г. Кемеровская область и Республика Алтай лидировали в регионе по количеству принятых туристов (10,4 тыс. человек и 15 тыс. человек соответственно). 
Однако в 1999 - в начале 2000-х гг. выездной туризм вновь становится определяющим в деятельности большинства турфирм Западной Сибири.

В целом, наблюдался рост туристских фирм Кузбасса, но количество их постоянно менялось за счет исчезновения одних и появления других. Динамика количества турфирм по субъектам Западной Сибири свидетельствует об интенсивном продвижении турпосредников в регионы Западной Сибири и включении все больших масс населения в организованный туризм. Большинство региональных турфирм к концу исследуемого периода по-прежнему не являлись фактическими производителями услуг, а выполняли посреднические функции по реализации услуг, производимых вне региона. Хотя эта деятельность и приносила определенные доходы в бюджет, но размер их был не таковым, чтобы говорить о создании лояльных экономических условий турфирмам со стороны государства, так как государство не может инвестировать посредническую деятельность. Таким образом, развитие туризма в период с 1991-2005 гг. наглядно отражает социально-экономическую ситуацию Западно-Сибирского региона и характеризуется отсутствием сбалансированной государственной политики в сфере туризма. Стихийное развитие туризма в Западной Сибири свидетельствует о неуправляемом процессе становления организованного туризма в регионе, что в дальнейшем может привести к обострению имеющихся проблем [28, c. 41].

Одна  из особенностей заключалась в том, что в Западной Сибири развитие туризма сдерживалось отсутствием стабильной налоговой политики, несовершенством правовой базы, недостаточной поддержкой туризма со стороны государства. Это объясняется тем, что большинство региональных турфирм занималось выездным туризмом, т.е. выполняло посредническую функцию, предлагая населению Западной Сибири готовый турпродукт, производимый вне региона. Это служило катализатором подъема экономики тех стран, куда выезжали туристы, т.к. валюта «уходила» за рубеж. Хотя эта деятельность приносила определенные доходы в бюджет, но размер их был не таковым, чтобы государство создавало лояльные экономические условия для турфирм.

Вторая  особенность. В 1980-е гг. туризм рассматривался не как отрасль экономики, а как составная часть культурного процесса, что обуславливало регулирование туристской деятельности в рамках законодательства о культуре и образовании. В период перестройки в советском законодательстве туристско-экскурсионная деятельность была отнесена к разряду услуг. В переходный период и период рыночных отношений туризм превратился в быстро развивающееся и важное звено экономики Западно-Сибирского региона. Однако и в этот период отношение к туристской отрасли остается как к дотационной, так как туристская отрасль еще не превратилась в комплекс, объединяющий эффекты различных видов экономической деятельности [14, c. 28].

Третья  особенность. Исследуемый период характеризуется неравномерностью развития сети туристско-экскурсионных учреждений, привязкой их местоположения к эколого-рекреационным потенциалам региона. Как и в 1980-е гг., в 1991-2005 гг. большая часть учреждений туризма, занимающихся приемом туристов в Западно-Сибирском регионе, находилось на Алтае. В 1999 г. 22% алтайских турфирм специализировалось на приеме туристов, в то время как среди новосибирских фирм – всего 4,5%. Весь последующий период внутренний и въездной туризм в регионе был представлен в большей степени активными формами (пешеходные, рыболовные, горнолыжные и др. туры) [28, c. 21].

Таким образом, можно  сделать выводы, что в последние годы наблюдается тенденция улучшения развития туризма в России: увеличивается поток желающих посетить не только зарубежные страны, ни и достопримечательные отечественные места, улучшается качество обслуживания, развивается детский туризм (предлагаются всевозможные детские поездки на морские курорты, в различные лагеря (от палаточных до комфортабельных) и зарубежные страны с познавательной целью и т.д.), разрабатываются новые маршруты туров [28, с. 13].

3. Методы совершенствования деятельности

туристских  предприятий

При открытии успешного  предприятия в сфере туризма, а также удержание его на туррынке следует обратить внимание на  факторы, которые помогут дать успешный старт  и возможность удержаться на туристическом рынке среди высокой конкуренции:

1. Форма бизнеса.

Начинающему предпринимателю  в первую очередь следует решить, каким именно путем он хочет получить свой бизнес: будет ли это покупка готовой компании «под ключ», или франшизы, будет ли это приобретением действующего бизнеса, или же стоит пройти все этапы с нуля и самостоятельно создать новую фирму. У каждого варианта есть как свои достоинства, так и недостатки. Покупая франшизу можно снять с себя расходы на раскрутку агентства и большинство рисков, однако необходимость соблюдения стандартов лишит этот бизнес индивидуальности.

Покупая готовое агентство, стоит помнить, что порой действительно случается так, что владельцы вынуждены продавать устойчивый, высокодоходный бизнес, но это бывает не так часто. Покупка агентства «под ключ» чревата тем же, что и покупка автомобиля стандартной комплектации: порой на необходимые доработки и перемены уходит больше времени, чем на создание компании с нуля [3, c. 15].

2. Сезонность.

Еще до открытия агентства  необходимо заложить в бизнес-план фактор сезонности бизнеса, от которой  фатально страдает немало начинающих предпринимателей. Эта проблема обычно затрагивает даже крупные компании, работающие на рынке не один год, а новичкам и вовсе первое время стоит планировать убытки. Вне сезона отпусков новая компания может даже не выйти на самоокупаемость. Об этом нужно помнить и заранее планировать эти затраты. С сезонностью также связан момент открытия компании: лучше если он придется на летний период, тогда представится возможность сразу покрыть расходы. А поскольку средний срок регистрации и открытия турагентства составляет до 5 месяцев, начинать подготовку к открытию лучше прямо с января, чтобы был шанс открыться к сезону летних отпусков. Поступая иначе, компания рискует разориться, даже не успев продать ни одной путевки [8, c. 58]. 

3. Расположение офиса.

Офис, расположенный на задворках, может отнять у фирмы  до 80% клиентов, одни из которых просто до него не дойдут, свернув в другие турагентства, попавшиеся на пути, а другие не решатся приобрести путевку в компании, офис которой имеет подобное размещение. Поправить ситуацию может яркая, интуитивно понятная система вывесок и внутреннее обрамление агентства [3, c. 22].

4. Персонал.

Согласно статистике, принятие решения потребителем о  покупке путевки на 40-50% может зависеть от влияния менеджера турагентства. Им непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.

Менеджеру турфирмы просто необходимо самому «болеть» своим делом, для того, чтобы он смог передать собственный восторг потенциальному клиенту. Не стоит скупиться на ознакомительные туры, устраиваемые туроператорами. Обычно, рассказы, наполненные личными впечатлениями, производят на клиентов гораздо более благоприятное впечатление, чем самые красочные буклеты и каталоги. Не экономьте на подборе персонала, лучше поручите этот вопрос компетентным специалистам, которые сумеют подобрать для Вашей компании оптимальное решение [11, c. 67].

5. Наличие собственного Web-сайта.

Web-сайты являются основной  частью маркетинговой стратегии  успеха, используемой международной индустрией туризма. Наличие сайта для турфирмы в наше время стало необходимостью. И прежде всего не потому что он является визиткой фирмы, а потому что он создает ряд преимуществ для занятий туристической деятельностью.

Вот только некоторые  из них:

- Простой доступ к  полной информации о турфирме, предлагаемых турах, услугах и направлениях;

- Реклама новых туристических предложений;

- Возможность заинтересовать  новых и удержать уже имеющихся  клиентов;

- Возможность для клиентов  получить ответы на наиболее  популярные вопросы, связанные с оформлением документов и непосредственно с самим путешествием;

- Мотивация перспективы  связаться быстро с вами, а  не с вашим конкурентом, для получения большей информации, вариантов и ответов на вопросы, решения проблем [21, c. 137].

6. Специализация.

Чаще всего, выбор неприбыльного  профиля работы связан с полным отсутствием анализа деятельности конкурентов. Пять турагентств могут ужиться на одном этаже только в случае четкой дифференциации их продукта. Чем более популярным является предложение – тем большее значение приобретает удобное расположение офиса и отсутствие прямых конкурентов поблизости. А в том случае, если компания решает заниматься уникальным направлением – снижаются риски прямой конкуренции, но возникает риск полной зависимости от принимающей стороны и туроператоров, которые в любой момент по той или иной причине могут приостановить формирование туров в выбранную страну [3, c. 48].

7. Отношения с туроператорами.

Поскольку турагентства выполняют роль продавца туроператорского продукта, их репутация и устойчивость на рынке в большинстве своем  зависит от качества этого самого продукта. В случае, если поездка срывается по вине туроператора, клиент запомнит именно агентство, продавшее ему эту путевку, и вряд ли когда-либо в него вернется. Причем любая отдельная недоработка со стороны туроператора – будь то встреча в аэропорту, бронирование гостиничных номеров, организация экскурсий, или программа страхования – по сути, является «ложкой дегтя», способной испортить впечатление от всей поездки. Один-два кричащих репортажа по телевидению с упоминанием оператора и агента, и репутация может потянуть турагентство на дно.

Поэтому выбор туроператора – это  задача, требующая действительно  серьезного подхода. Решению вопроса  может помочь посещение специализированных выставок, на которых представлены услуги ведущих туроператоров по всем направлениям. В финансовом плане, проблемы, возникающие у туроператора (к примеру, срывы договоров с принимающей стороной при полной предоплате), могут отразиться на турагентстве снижением их маржи, т.е. разницы между ценой покупки и ценой продажи [12, c. 78].

8. Непредвиденные обстоятельства.

Войны, теракты и катаклизмы являются наименее прогнозируемым риском в работе турагента и туроператора. Сложно предугадать как саму проблему, так  и реакцию туристов на нее. В случае войны теряет и туроператор и турагент, продававший путевки на это направление и позиционировавший себя как специалист по данной стране. Теракты и стихийные бедствия сопровождаются резким снижением цен на данное направление и, соответственно, снижением дохода агентства. Масштабы обычно зависят от величины проблемы и времени освещения ее в прессе. Чем быстрее журналисты забывают о случившемся, тем быстрее бизнес снова входит в свое русло. Одним из способов продержаться во время тотального снижения спроса является наличие альтернативных направлений [13, c. 93].  

Наличие подобных факторов и количество ежегодно сходящих с арены туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как любое дело он требует тщательного и продуманного подхода.

Важным признаком считается  классификация факторов эффективности  по месту реализации в системе  управления деятельностью. Особенно важное разделение на внутренние и внешние  факторы. Внутренние – технология, работники, методы работы, стиль управления и т.д. Внешние – государственная экономическая и социальная политика, структурные изменения, инфраструктура [6, c. 39]. 

Направления реализации внутренних и  внешних факторов повышения эффективности деятельности туристических предприятий и организаций неодинаковые по степени воздействия, степени использования и контроля, поэтому для практической деятельности руководителям, менеджерам, специалистам важно знать масштабы действия, форм контроля и использования наиболее важных внутренних и внешних факторов эффективности на различных уровнях управления деятельностью трудовых коллективов.

Одним из важнейших методов совершенствования  деятельности предприятия СКС и Т является конкуренция. Для того чтобы «выиграть» в конкурентной «борьбе» недостаточно решить первостепенные задачи при открытии нового туристического предприятия, нужно знать как «поставить его на ноги» и в дальнейшем удержаться «на плаву» и заранее планировать свои последующие действия. Для каждой туристической компании характерен определенный жизненный цикл, который состоит из следующих фаз:

1. Создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти;

На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием;