Понятие, причины и последствия кризиса

  

Причины кризиса  персонала на обанкротившихся производствах  многообразны и вызывают возникновение  других явлений, своеобразный процесс  цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие  во внешней среде вызывают другое. Более утяжеленное по последствиям для людей. 

  

Наиболее значительные причины кризиса персонала обанкротившихся  организаций выглядят следующим  образом: 

§        отсутствие определенности в судьбе организации и судьбе людей, работающих в ней; 

§        конфликт прежних и новых ценностей; 

§        разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления; 

§        слабость защитных мер социального  характера и сокращение численности  квалифицированных работников; 

§        отстраненность персонала от управления организацией; 

§        противоречивость общих замыслов руководства  предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политики; 

§        отсутствие персонификации, то есть наделение  формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами; 

§        воздвижение невидимого барьера  отчуждения в отношениях между собственниками, руководителями организации и рядовыми работниками; 

§        непонимание исключительных возможностей социокльтурного воздействия на людей; 

§        отсутствие эффективных систем мотивации  труда; 

§        полная безграмотность руководящего состава  в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе, психологии труда, психологии управления; 

§        незначительная роль кадровых служб  в системе управления организацией; 

§        отсутствие современных персонал-технологий; 

§        игнорирование изучения стоимости  рабочей силы на рынке труда; 

§        неспособность руководителей организации  предвидеть более тяжелые экономические  последствия от потери квалифицированных  работников; 

§        дефицит руководителей, подготовленных к управлению организацией в чрезвычайных социально-экономических условиях. 

  

Для вывода  организации  из кризисного состояния целесообразно  бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе  говоря, необходимо сделать кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить  в кризисной организации с  персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды. 

Последствия кризиса  персонала в производственных организациях имеют "поливалентный характер" и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовывать новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие  преобразованиям, усвоить новые  нормы и ценности, образцы поведения, привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в кризисных организациях. 

Кризис персонала  организации - несоответствие мотивационных  установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям  организационных целей и задач. 

Современные реалии российского предпринимательства  обусловили появление как минимум  пяти типов кризисов персонала организации. 

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической  или моральной несовместимостью между менеджерами либо в команде  высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого  кризиса - высокая текучесть среди  высших управленцев и руководителей  среднего звена, постоянные конфликты  между ними. Организацию "лихорадит", сотрудники разделяются на враждующие группировки. Обстановка в организации  принимает черты театра военных  действий. Само собой о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.  

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение  новых технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства  на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы  на продолжительное время или  уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый  период. 

Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организациях по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль. 

Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется  тогда, когда руководство начинает наводить порядок: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения  об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности  и права работников. Конечно это нравиться не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравиться статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчинятся, и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис. 

Кризис стабильности - это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет  инвесторов, надежных партнеров и  постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются. 

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала  организации, определяющими способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность  работников на внутриорганизационные  изменения. 

  

Заключение 

В заключение сделаем  несколько выводов: 

1.        В общем виде кризис есть  нарушение равновесия системы  и в то же время переход  к новому ее равновесию. 

2.        Причина кризиса - события или  явления, вследствие которых появляются  факторы кризиса.  

3.        Факторы кризиса - события, или  зафиксированное состояние, или  установленная тенденция, свидетельствующие  о наступлении кризиса.  

4.        Симптомы кризиса проявляются  как в показателях, так и  в тенденциях их изменения.  Они позволяют установить причины  кризиса. 

Для борьбы с кризисами  существует антикризисное управление. Система антикризисного управления включает в себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления, антикризисная кадровая стратегия  и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами в  режиме антикризисного управления. Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели: 

"        Предотвращение и снижение риска  возникновения кризиса в организации; 

"        Снижение отрицательных последствий  кризисной ситуации и возможно  быстрая их ликвидация. 

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются  и осуществляются антикризисные  мероприятия. 

                                        

  

  

  

Список литературы 

1.        Антикризисное управление: Учебник/  под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА - М  , 2001. 

2.        Горелов Н. А. Антикризисное  управление: Учебник для вузов. - СПб,. 2000. 

3.        Митин А. Н. Причины и последствия кризиса персонала // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. Пособие. - Екатеринбург: УрАГС, 2000. 

4.        Управление персоналом: Учебник  для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПРИЧИНЫ КРИЗИСА  НА ПРЕДПРИЯТИИ 4

2. ПУТИ ВЫВОДА  ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА 11

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17

 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 18 
 

 Введение:

 Антикризисное  управление стало одним из  самых “популярных” терминов  в деловой жизни России. Однако  его содержание расплывчато. В  литературе не фиксируются признаки  отличия антикризисного и обычного  управления. Вни-мание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикри-зисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постанов-ления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

 Однако, анализируя  опыт реорганизации предприятий,  почерпнутый в ходе консультационной  деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление  может и должно обрести свою  “нишу” в управленческой теории  и практике. Необходимо лишь корректно  определить его отличие от  управления в обычном режиме, что и определяет важность  и актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия  “кризис предприятия”.

 Кризис в широком  смысле, как смена повышательной  тенденции понижа-тельной – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Оче-видно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение ан-тикризисного управления.

 Целью настоящей  работы является изучение понятия  кризиса предприятия, и анализ  основных методов управления  на предприятии с целью преодоления  кризиса. Работа основана на  анализе отечественной и зарубежной  литературы по антикризисному  управлению, а также практики  управления на российских предприятиях.

 Глава 2:

 В соответствии  с выбранной стратегией необходимо  предпринять сле-дующие шаги:

1. Снижение себестоимости  жилищно-коммунальных услуг.

 Решение данной  задачи включает в себя два  основных направления:

- регулирование  деятельности естественных локальных  монополистов;

- организация ресурсосбережения.

 Регулирование  деятельности локальных естественных  монополистов по поставке коммунальных  услуг направлено на:

- регулирование  цен на поставку услуг естественных  монополистов;

- внедрение альтернативных  технологий.

 Практика регионов  России показывает, что цены на  поставку услуг есте-ственных монополистов оказываются искусственно завышены путём увеличе-ния уровня амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд.

 Возможно заключение  трёхстороннего договора между  монополистом, управляющей компанией  и местным органом власти, в  котором было бы отра-жено, что управляющая компания возмещает затраты на услуги монополистов на уровне тарифов для населения. Разницу берёт на себя бюджет, что побудит органы власти вести более тщательный контроль за ростом тарифов и прово-дить мероприятия по ресурсоснабжению.