Понятие, причины и последствия кризиса

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций; 

· усиление внимания к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбора альтернатив поведения  и деятельности; 

· использование  антикризисного критерия качества решений  при их разработке и реализации. 

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: 

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; 

· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности; 

· интеграции по ценностям  профессионализма; 

· инициативности в  решении проблем и поиску наилучших  вариантов развития; 

· корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций. 

Некоторые из характеристик  антикризисного управления требуют  более подробного рассмотрения. 

1. Функции антикризисного  управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления  и определяют его результат.  Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии, процессе  и последствиях кризиса. В этом  отношении можно выделить шесть  функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,  управление процессами выхода  из кризиса, стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие  решений. 

Каждый из этих видов  деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей  совокупности они характеризуют  антикризисное управление. 

2. Нет управления  без ограничений, которые могут  быть внутренними и внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного  управления. Внутренние ограничения  снимаются или посредством отбора  персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования  системы мотивации. Информационное  обеспечение управления также  способствует снятию внутренних  ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются  развитием маркетинга, системы паблик  рилейшнз. 

3. Одной из важных  характеристик антикризисного управления  является сочетание формального  и неформального управления. В  разнообразных видах такого сочетания  существует зона рациональной  организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться.  Ее сужение отражает повышение  опасности кризиса или опасности  наиболее острого его проявления. 

4. Для антикризисного  управления особое значение имеет  перспективность, возможность выбрать  и построить рациональную стратегию  развития. 

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: 

· предупреждения кризиса, подготовки к его появлению; 

· выжидания зрелости кризиса для успешного решения  проблем его преодоления; 

· противодействия  кризисным явлениям, замедления его  процессов; 

· стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; 

· рассчитанного  риска; 

· последовательного  вывода из кризиса; 

· предвидения и  создания условий устранения последствий  кризиса. 

Развитие управления должно сопровождаться повышением его  эффективности. В свою очередь, повышение  эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых  ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также  кроются опасности кризиса. 

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или  более эффективным. Эффективность  антикризисного управления характеризуется  степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного  использования кризиса в сопоставлении  с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность  в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе  и общей оценке управления, его  успешности или просчетов. 

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления. Их понимание  и дифференциация помогают его анализировать  и успешно осуществлять. 

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается  в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования  опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. 

Искусство управления, данное природой и приобретенное  в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его  смягчения. 

Методология разработки рискованных решений. Такая методология  должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения  проблемы, конкретность, организационная  значимость. 

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение  будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе  позволяет постоянно держать  в поле зрения все проявления приближающегося  или проходящего кризиса. 

Корпоративность - это  понимание и принятие всеми работниками  целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это  особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. 

Лидерство. Опора  на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или  его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы  управления, характеристика организации  управления. 

Оперативность и  гибкость управления. В кризисных  ситуациях часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть отрицательную  роль. 

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность  в изменении стратегии управлении и в разработке специальных программ антикризисного развития. От этого  не может не зависеть антикризисное  управление. 

Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие  антикризисной команды - ближайших  помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его  особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. 

Система мониторинга  кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и  реальности наступления кризиса  и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование  компьютеров и работа специализированных операторов.

3. Место антикризисного  управления в экономической стратегии  фирмы

Экономическая стратегия  фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически  все разделы стратегической программы  технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется  описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые  неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической  деятельности. Таким образом, если возможная  перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в  прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических  показателей.

Когда меры, которые  в прошлом были успешными, все  чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия ТD.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят: LT = О + С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы  свести к минимуму потери LT и по возможности  обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности - в крупных  «старых» фирмах, имеющих многолетний  опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны  последовала быстрая реакция. В  подобных случаях начало реакции  запаздывает по отношению к моменту  рационального начала действия ТD на отрезок времени Тd. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число  фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения  называется плановым управлением. Момент начала рационального действия TD находится  в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно  укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы  задержки способны свести на нет потенциальные  преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен  фирме, зависит от соотношения между  тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет  оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

Td = TD - TR.