Государственные и муниципальные организации

    4. Разложение подцелей на конкретные  задачи.

    5. Выбор направлений решения задач,  т.е. путей и способов их  реше-ния.

    6. Формулирование заданий по решению  конкретных задач. 

    7. Определение видов работ по  выполнению заданий. 

    8. Выбор видов обеспечения (технического, финансового, кадрового, правового  и др.).

    9. Выбор способов управленческого  воздействия. 

4.3. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА  В ОРГАНИЗАЦИИ 

99

    Деятельность  организации не может быть успешной без разделения труда. Разделение труда  в организациях осуществляется, в  частности, за счёт образования структурных  подразделений, выполняющих определённые кон-кретные задачи и реализующих конкретные цели. Как и организация в це-лом, структурные подразделения представляют собой группу людей, выпол-няющих одну или несколько функций для достижения общей цели.

4.3.1. Вертикальное разделение  труда 

    Для того чтобы организация функционировала  успешно, необходимо отделить работы по управлению работами от самих работ  по маркетингу, научным исследованиям, производству, коммерции и т.п., т. е. провести вертикальное разделение труда. Для этого назначаются руководители различных уровней, определяется круг их обязанностей и ответственности. Вертикальное разделение труда связано с иерархическим построением ор-ганизации, с уровнями власти. Чем больше уровней управления, тем более сложным является вертикальное распределение труда. Власть распределя-ется по должностям и руководителям, занимающим эти должности, т.е. разделение труда осуществляется по полномочиям.

4.3.2. Горизонтальное разделение  труда 

    Разделение  труда по производству изделий, услуг  на составляющие части называют горизонтальным разделением труда. Например, произ-водство, маркетинг, финансы, кадры и т.п.

    Горизонтальное  разделение труда представляет собой  разделение тру-да между отдельными структурными подразделениями, которое реализует-ся в рамках одинаковых полномочий. Чем большим числом направлений, требующих специальных знаний и умений, квалификации, занимается ор-ганизация, тем более горизонтально сложной она является.

    В больших и сложных организациях может существовать территориальное  разделение труда по различным местам и регионам.

    В процессе разделения труда различают  масштаб и глубину работ. Масштаб  работ – это количество выполняемых  сотрудниками работ, их объём в каких-либо единицах. Глубина работ представляет собой объём власти и ответственности, которыми обладают те или иные работники.

    Существует  определённая связь между уровнем  разделения труда и удовлетворённостью работой, например, при переходе от широкомасштаб-ной работы к работе с высоким уровнем специализации у значительного числа работников падает удовлетворённость своим трудом. Поэтому часто возникают проблемы с набором работников для выполнения рутинной (шаблонной) работы, для работы на конвейере.

100

4.4. ОХВАТ КОНТРОЛЕМ 

    Термин "охват контролем" (или масштаб  управления) означает число работников, которым руководитель может управлять  и которое он может контролировать. Однако каждый руководитель обладает определёнными знаниями, квалификацией, опытом, а также здоровьем и  внутренней энер-гией. Поэтому он может осуществлять координацию и контролировать ра-боту только небольшого числа подчинённых. Постоянно возникает вопрос о конкретном числе подчинённых для каждого руководителя на каждом уровне управления. В научной литературе много писали о нормативах управления, о диапазоне руководства, о масштабах управления (А. Файоль) и предлагали различные подходы. В последние годы в науч-ных трудах по управлению стали называть даже цифру 7, а некоторые ис-следователи сошлись на выражении, что число подчинённых у руководи-теля должно быть равно 7 + 2.

    Одна  из известных работ в этой области  принадлежит Грайкунасу. Он предположил, что арифметическое увеличение числа подчинённых ведет к геометрическому увеличению числа взаимосвязей, находящихся под кон-тролем руководителя. Он предложил следующую формулу для определе-ния числа потенциальных контактов руководителя с различным числом своих подчиненных:

(),122⎥⎦⎤⎢⎣⎡−+=nnСn

где n - число работников, подчиненных руководителю; С - число потенци-альных взаимосвязей.

    Так, по этой формуле при одном подчиненном  количество взаимоот-ношений равно 1, при двух подчиненных – 6, при 3 - 18, а при 5 уже 235 взаимоотношений и т. д.

    При рассмотрении вопроса о числе  непосредственно подчинённых одному руководителю сотрудников учитывают  следующие факторы: сход-ство функций, которые выполняют подчинённые; пространственное раз-мещение работников; требуемые контакты с подчинёнными, количество коммуникаций; сложность выполняемых задач; уровень специализации и кооперации, образования, профессиональной подготовки, квалификации и компетентности подчинённых; чёткость в делегировании полномочий; уровень общей и профессиональной культуры и другие [3].

    Каждый  вид работы требует своего особого  вида и частоты контроля. Для одних  работ требуются частые и разнообразные  контакты с подчинён-ными, а также высокий уровень координации между руководителем и под-чинёнными. Для других работ этого не требуется.

    101 Исследователи отмечают, что, чем выше уровень образования, про-фессиональной подготовки, практического опыта работы подчинённых, тем меньшее число контактов с руководителем им нужно.

    Практика  показывает, что число подчинённых  у руководителя может быть тем  больше, чем более однородную работу они выполняют, и наобо-рот, тем меньше, чем более разнообразна выполняемая ими работа. Кроме того, число подчинённых должно быть меньше на уровне высшего руково-дства и больше на низших уровнях управления организацией. 

    Государственные и муниципальные  унитарные предприятия. Унитарным предприятием признаётся коммерческая организация, не наде-лённая правом собственности на закреплённое за ней собственником иму-щество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между ра-ботниками предприятия.

    В форме унитарных предприятий  могут быть созданы только государственные и муниципальные предпр

    Органом унитарного предприятия является руководитель, который на-значается собственником либо уполномоченным собственником органом и им подотчётен.

    Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем при-надлежащим ему имуществом. Но оно не несёт ответственности по обяза-тельствам собственника его имущества.

4.6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ  ОРГАНИЗАЦИИ 

    Как и любые результаты деятельности людей социальные организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Им на смену приходят другие организации. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой последовательность предска-зуемых изменений состояний организаций с течением времени. Примене-ние понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация, и предсказывать дальнейшее её развитие.

    В системном анализе под жизненным  циклом системы понимается пе-риод от зарождения системы до её гибели. Ю.В. Яковец выделяет шесть этапов:

    • зарождение в недрах старой системы, внутреннее латентное разви-тие;  

    рождение, утверждение в процессе революционного переворота в борьбе с уходящей, отживающей системой;

    • распространение, превращение в  преобладающую, господствую-щую систему;

    • зрелость, когда в полной мере проявляются  присущие системе чер-ты;

    • дряхление, нарастание противоречий, вступление в кризис, в проти-воборство с уже родившейся и борющейся за своё "место под солнцем" следующей системой;

    • отмирание, реликтовое существование  в виде отдельных трансфор-мированных осколков на периферии утверждающейся новой системы [10].

    В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для социо-культурных систем, их подсистем и элементов, которые включают цивили-зации, этносы, общественные движения, организации, рабочую силу, груп-пы, семьи, индивиды, новые товары, инновации во всех сферах жизни об-щества, модели.

Все предложенные до настоящего времени модели жизненного цикла являются качественными и  содержат список этапов развития системы. Длительность этих этапов может колебаться в широких пределах. Сами модели являются результатами деятельности людей  и поэтому тоже имеют свой жизненный  цикл.

106 Жизненный цикл организации

    Б. Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

    1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к сле-дующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

    2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и труктура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными.

110

    Члены организации затрачивают много  времени и демонстрируют высокие  обязательства.

    3. Этап формализации и управления. Структура организации стаби-лизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и приня-тию решений становятся ведущими компонентами организации. Возраста-ет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия ре-шений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены та-ким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

    4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выяв-ляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децен-трализован.

    5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования но-вых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество кон-фликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

    Более детально зависимость стадий развития организации от факто-ров, влияющих на это развитие, разработана Б. Мильнером.

    Рассмотрены также характерные черты каждой из перечисленных ста-дий развития организации.

    Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и пре-данность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники ор-ганизации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

    Детство. Как правило, наибольшее число неудач происходит в тече-ние первых лет после возникновения организации. Мировая практика по-казывает, что наибольшее число неудач в деятельности компании происхо-дит из-за неопытности и некомпетентности руководства. Поэтому основ-ной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы ус-пеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.