Государственные и муниципальные организации

    значительно уменьшается число коммуникаций между уровнями управления;

    сокращается дистанция между уровнями управления;

    улучшаются  условия для развития профессиональных знаний, на-выков и умений руководителей;

    право принимать решения даётся руководителю, который лучше всего знает  возникшую проблему;

    стимулируется инициатива и самостоятельность  руководителей на всех уровнях управления;

    возрастает  ответственность руководителей  за принятые решения;

    создаются условия для соревновательности и конкуренции среди руководителей;  

124 • •  

    оказывается помощь в подготовке молодых руководителей  к более высоким должностям и  их адаптации к работе на этих должностях;

    создаются условия для закрепления кадров молодых, инициатив-ных, талантливых руководителей.  

    Одним из главных вопросов организации  деятельности является опре-деление степени децентрализации. Следует помнить о том, что децентра-лизация не означает автономии. Она предполагает выработку принципов и правил для принятия решений, требует четкого делегирования полномо-чий, возможности осуществлять эффективный контроль.

    Как же осуществлять эффективное делегирование  полномочий для достижения необходимого уровня децентрализации? Рекомендуются  сле-дующие методы.

    1. Разработать систему поддающихся  проверке целей, поручить каж-дому из сотрудников достичь определенной цели и предоставить им тре-бующиеся для этого полномочия.

    2. Разработать документ, регламентирующий  деятельность конкретно-го руководителя или специалиста (например, должностную инструкцию). В этом документе описываются обязанности, перечень делегированных полномочий, и указывается объём ответственности за их реализацию.

    3. Передать в подчинение руководителям  среднего и низшего звена большее  число работников и одновременно  предъявить высокие требова-ния к качеству работы этих руководителей. В таких условиях они должны искать эффективные методы контроля, подбирать, обучать и воспитывать для себя помощников, способных осуществлять функции управления.

    4. Повышать руководителей только  в том случае, если они подготови-ли работников, способных заместить освобождающуюся должность. Такой порядок заставляет руководителей делегировать полномочия и, кроме того, нейтрализует стремление некоторых руководителей стать "незаменимы-ми", которое осуществляется путем намеренного сдерживания профессио-нального роста своих подчиненных и постоянного подчёркивания своей ведущей роли в коллективе.  

    Одним из условий высокой эффективности  децентрализации является чёткое и  ясное определение индивидуальных задач. Для этого целесообразна  разработка специальной таблицы, устанавливающей  объём полномочий ра-ботников по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях. В такой таблице перечисляются все делегируемые полномочия в рамках конкретной организации, т.е. перечень основных областей принятия реше-ний и уровни управления, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях. В таблице также должны быть указаны штабные подразделения и работники, которые обладают функциональными полномо-чиями для обеспечения принятия и реализации решений, принятых линей-

125

    ными руководителями. Рассмотренная таблица может быть использована в качестве коммуникативной системы как всей организации, так и её отдель-ных подразделений, которая позволяет определить сущность и характер взаимосвязей факторов, необходимых для принятия решений.

    Исследователи отмечают, что для эффективного использования  таб-лицы требуется, чтобы она стала необходимым признаком организации, определяющим весь образ её деятельности. Она должна изменяться в соот-ветствии с изменениями организационной структуры и доводиться до све-дения всех участников принятия решений.

    Баланс  централизации и  децентрализации 

    Любая программа децентрализации должна быть основана на делеги-ровании полномочий. Это позволяет в значительной степени повысить эф-фективность деятельности многих организаций. Вместе с тем недопустимо и слепое использование децентрализации. Размеры и сложность многих организаций не требуют децентрализации. Кроме того, следует помнить, что децентрализация достаточно дорогой процесс, который часто приводит к определёнными финансовым потерям. Он может также привести к утере единства политики и контроля. Поэтому чрезвычайно важно научиться оп-ределять и поддерживать рациональный баланс между тем, что должно быть централизовано и тем, что должно быть децентрализовано. Однако опыт показывает, что добиться такого баланса довольно трудно.

    Многие  организации с хорошо сбалансированным соотношением цен-трализации и децентрализации на высшем уровне управления централизу-ют принятие решений по вопросам финансирования, реализации целей по прибыли, составления бюджетов, затрат на оборудование, по разработке и реализации программ производства новых товаров и услуг, кадровой поли-тики, оплаты труда управленческого персонала.

    В истории многих компаний имеется  много циклов изменения соотно-шений централизации и децентрализации. Это выражалось то в сверхцен-трализации, то в распылении полномочий. Поэтому руководители старались отыскать такое соотношение, которое позволило бы достичь наибольшей эффективности. В нашей стране формулировка такого соотношения получи-ла название "демократического централизма". Демократический централизм позволяет решать на высшем уровне все вопросы, связанные с разработкой и осуществлением главных направлений социальной, экономической, кадро-вой политики крупной организации, с основными программами и другими проблемами, имеющими для неё жизненно важное значение. Вопросы же реализации принятых на высшем уровне решений децентрализованы, т.е. передаются на средний и низший уровень управления.

    За  рубежом также имеются разработки и практический опыт определе-ния рационального соотношения централизации и децентрализации. Напри-

126

    мер, Альфред Слоун, бывший руководитель компании "Дженерал моторс" предложил и реализовал на практике идею "скоординированной децентра-лизации", которая получила высокую оценку практиков управления и кото-рая по смыслу очень близка к понятию демократического централизма.

    Рецентрализация полномочий

    В процессе функционирования организаций  под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость  осуществлять центра-лизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют рецентрализацией.

Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. Здесь имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к опреде-ленному виду деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром миссии организации, усложнением или потерей контроля над её деятельностью, желанием руководителей усилить своё влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определёнными сторонами деятельности организации.

117 5.1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    Внутренняя  среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных  подразделений и элементов, а  также орга-низационную культуру.

    Внутренняя  среда организации формируется  под влиянием внешнего окружения, которое  во многом определяет как миссию и  цели организации, так и основные её подсистемы.

    К основным подсистемам, составляющим структуру  организации, можно отнести следующие:

    социальную – в основе этой подсистемы лежит работа с кадрами: подбор, обучение, переподготовка, расстановка, планирование карьеры, обеспечение условий для высокого уровня жизни и т.п.;

118

    экономическую – она обеспечивает совокупность экономических процессов в организации: движение денежных средств, соотношение за-трат и доходов и т.п.;

    информационную  – представляет собой средства, обеспечивающие организацию и её подсистемы информацией, необходимой для принятия решений;

    производственную  – призванную обеспечить переработку получае-мых организацией ресурсов в готовую продукцию или услуги;

    маркетинговую – призванную изучать рынок в товарах и услугах, представляемых организацией, создавать систему разработки новых това-ров и услуг, создавать систему рекламы и сбыта.

5.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА 

    Одним из центральных понятий в теории организаций является поня-тие структуры. Будем считать, что структура организации – это совокуп-ность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодейст-вием для выполнения различных работ в процессе достижения определён-ных целей.

    Внутренняя  среда организации формируется  под влиянием внешнего окружения, которое  во многом определяет миссию, цели организации  и основные её подсистемы.

    Внутренняя  среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных  подразделений и элементов и  организа-ционную культуру.

    В организационной структуре различают  звенья, т.е. её структурные подразделения (отделы, отделения и т.п.); уровни управления (ступени); связи – вертикальные (подчинения) и горизонтальные (между подразделе-ниями одного уровня), прямые и обратные.

    Структура любой организации содержит перечень всех линейных и функциональных подразделений (отделов, отделений, секторов, групп). Но при создании этих подразделений  и организации их функционирования все-гда следует помнить о таком важнейшем факторе, как поведение людей в организации. Этот фактор оказывает серьёзное влияние на порядок взаимо-действия подразделений и на усилия по согласованию их действий. Однако он не может быть формализован и указан на схеме. Вместе с тем именно по-ведение людей определяет эффективность функционирования структуры и в значительно большей степени, чем формальное распределение функций ме-жду подразделениями. Поэтому структуру любой организации следует рас-сматривать с различных позиций и с учётом разных критериев.

119

    При создании рациональной структуры любой  организации нужно уметь сочетать следующие факторы:

    фактические взаимосвязи, возникающие между  людьми и их работой. Это отражается в организационных структурах и  должностных инструкциях;

    главную действующую политику руководства  и методы, влияющие на человеческое поведение;

    основные  полномочия и функции работников организации на различ-ных уровнях управления.

5.2.1. Формальные и неформальные  структуры 

    Любая организация имеет формальную и  неформальную структуры. Формальная структура – это предварительно спланированное распреде-ление полномочий и функций и зафиксированное в документах, опреде-ляющих построение организации и регламентирующих её деятельность (положения, распределение обязанностей, штатные расписания, должност-ные инструкции, правила, процедуры).

    В формальной организации предусмотрены  только официальные, служебные связи  между работниками. Она ориентирована  на достижение целей организации  и представляет собой инструмент, реализующий её стратегию.

    Многие  виды взаимодействий между работниками  организаций не мо-гут быть описаны формальными правилами и документами. Такие струк-туры называют неформальными. Для них характерно распределение ролей в организации и её подразделениях в результате действия совокупности психологических связей и отношений, складывающихся между работника-ми как в процессе трудовой деятельности, так и в процессе общения в не-рабочее время.