Государственные и муниципальные организации

111

    Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредст-венных руководителей, а не предпринимателей.

    Ранняя  зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, диф-ференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Ис-пользуются многие общепринятые методы оценки эффективности, долж-ностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель-ности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начи-наются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стрем-ления добиваться успеха любой ценой.

    Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрали-зация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управ-ляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и у

    Полная  зрелость. Несмотря на то что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

    Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкурен-ты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократи-ческая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная систе-ма мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как пока-зывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение не-продуктивной работы. В результате организация постепенно начинает рас-падаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, ли-бо погибнуть как самостоятельная структура.

    Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Фе-никс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внут-реннего организационного развития [7].

    Американский  ученый И. Адизес предложил модель жизненного цик-ла организации, состоящую из десяти фаз.

    Фаза I. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или основатели) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Если основа-

112

    тель верит в эту идею, готов взять на себя риск основания нового дела, оп-тимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и способен найти финансовую поддержку, то возможен переход к следующей фазе.

    Фаза II. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначите-лен. Если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития.

    Фаза III. Детство. Характеризуется быстрым ростом организации. Появляется формальная организационная структура, но должностные обя-занности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается де-легировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом опаса-ется потерять контроль. Компания действует методом "проб и ошибок", не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьёзным кризисам потерям. Возникает необходимость перехода к боле профес-сиональным действиям.

    Фаза IV. Юность. Компания получает как бы второе рождение. Энту-зиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повы-шается организационная культура, эффективность административной дея-тельности растет.

    Фаза V. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса меж-ду самоконтролем и гибкостью. Растет не только объём продаж, но и при-быль, создается сеть дочерних организаций. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.

    Фаза VI. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения ор-ганизации - она начинает терять гибкость. На этой стадии темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Снижается интерес к ин-новациям. Руководители начинают с подозрением относиться к любым пе-ременам. Начинают преобладать консервативные тенденции.

    Фаза VII. Аристократизм. Характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, в одежде и форме общения сотрудников господствует формализм. Органи-зация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать компании, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не по-ощряется.

    Фаза VIII. Ранняя бюрократизация. Система управления должна об-ладать прежде всего самосохранением. Правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве фирмы начинается открытая борьба и по-иск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

113

    Фаза  IХ. Бюрократизация. Она характеризуется постепенным разры-вом связей с внешним миром. Инициативные сотрудники покидают ком-панию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение результатов и работают во многом вхолостую, "перемалывая" огромное количество входящих и исходящих документов. Однако информационные связи между подсистемами нарушены.

    Фаза  Х. Гибель организации, к которой могут привести даже неболь-шие внешние изменения [7].

ВЫВОДЫ 

    1. Миссия представляет собой главную  цель, ради достижения кото-рой организация существует. Она представляет собой набор концептуаль-ных положений, в обобщённой форме раскрывающих то, чему решила по-святить себя организация и чем она должна стать. Миссия представляет  

115  

    собой своеобразную философскую, социальную установку организации, её ведущее  направление деятельности.

    2. Цель – это конкретное состояние  отдельных характеристик орга-низации, достижение которых является для неё желательным и на дости-жение которых направлена её деятельность.

    3. Охват контролем означает число  работников, которым руководи-тель может управлять и которое он может контролировать. Практика пока-зывает, что число подчинённых тем больше, чем более однородную работу они выполняют, и наоборот, тем меньше, чем более разнообразна выпол-няемая ими работа.

    4. Под жизненным циклом организации  понимается период от её за-рождения до гибели. Он представляет собой последовательность предска-зуемых изменений состояний организаций с течением времени. Примене-ние понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация и предсказывать дальнейшее её развитие.  

116 Глава 5

ВНУТРЕННЯЯ  СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 

    Вы  будете изучать:

    основные  составляющие внутренней среды организации;

    характеристики  организационных структур;

    типы  организаций и их организационную  структуру;

    организационную культуру;

    место и роль человека в организации;

    место и роль группы в организации.  

    Учебные цели главы:

    дать  представление о внутренней среде  организации и её основных элементах;

    познакомить с основными характеристиками организационных  структур;

    изучить типы организаций и их структуры, выяснить основные сферы их ис-пользования;

    показать  большие возможности человеческого  фактора в организации.  

    После изучения главы Вы сможете:

    понимать, как построена внутренняя среда  организации;

    учитывать характеристики структур при построении организации;

    учитывать достоинства и недостатки типов  организаций;

    оценивать и учитывать при совершенствовании  деятельности организации её организационную  культуру;

    учитывать роль отдельных личностей и групп  в организации.  

5.1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ  ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ 

    Внутренняя  среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных  подразделений и элементов, а  также орга-низационную культуру.

    Внутренняя  среда организации формируется  под влиянием внешнего окружения, которое  во многом определяет как миссию и  цели организации, так и основные её подсистемы.

    К основным подсистемам, составляющим структуру  организации, можно отнести следующие:

    социальную – в основе этой подсистемы лежит работа с кадрами: подбор, обучение, переподготовка, расстановка, планирование карьеры, обеспечение условий для высокого уровня жизни и т.п.;

118

    экономическую – она обеспечивает совокупность экономических процессов в организации: движение денежных средств, соотношение за-трат и доходов и т.п.;

    информационную  – представляет собой средства, обеспечивающие организацию и её подсистемы информацией, необходимой для принятия решений;

    производственную  – призванную обеспечить переработку получае-мых организацией ресурсов в готовую продукцию или услуги;

    маркетинговую – призванную изучать рынок в товарах и услугах, представляемых организацией, создавать систему разработки новых това-ров и услуг, создавать систему рекламы и сбыта.

5.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА 

    Одним из центральных понятий в теории организаций является поня-тие структуры. Будем считать, что структура организации – это совокуп-ность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодейст-вием для выполнения различных работ в процессе достижения определён-ных целей.

    Внутренняя  среда организации формируется  под влиянием внешнего окружения, которое  во многом определяет миссию, цели организации  и основные её подсистемы.

    Внутренняя  среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных  подразделений и элементов и  организа-ционную культуру.

    В организационной структуре различают  звенья, т.е. её структурные подразделения (отделы, отделения и т.п.); уровни управления (ступени); связи – вертикальные (подчинения) и горизонтальные (между подразделе-ниями одного уровня), прямые и обратные.

    Структура любой организации содержит перечень всех линейных и функциональных подразделений (отделов, отделений, секторов, групп). Но при создании этих подразделений  и организации их функционирования все-гда следует помнить о таком важнейшем факторе, как поведение людей в организации. Этот фактор оказывает серьёзное влияние на порядок взаимо-действия подразделений и на усилия по согласованию их действий. Однако он не может быть формализован и указан на схеме. Вместе с тем именно по-ведение людей определяет эффективность функционирования структуры и в значительно большей степени, чем формальное распределение функций ме-жду подразделениями. Поэтому структуру любой организации следует рас-сматривать с различных позиций и с учётом разных критериев.

119

    При создании рациональной структуры любой  организации нужно уметь сочетать следующие факторы: