Государственные и муниципальные организации

    4. Повышать руководителей только  в том случае, если они подготови-ли работников, способных заместить освобождающуюся должность. Такой порядок заставляет руководителей делегировать полномочия и, кроме того, нейтрализует стремление некоторых руководителей стать "незаменимы-ми", которое осуществляется путем намеренного сдерживания профессио-нального роста своих подчиненных и постоянного подчёркивания своей ведущей роли в коллективе.  

    Одним из условий высокой эффективности  децентрализации является чёткое и  ясное определение индивидуальных задач. Для этого целесообразна  разработка специальной таблицы, устанавливающей  объём полномочий ра-ботников по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях. В такой таблице перечисляются все делегируемые полномочия в рамках конкретной организации, т.е. перечень основных областей принятия реше-ний и уровни управления, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях. В таблице также должны быть указаны штабные подразделения и работники, которые обладают функциональными полномо-чиями для обеспечения принятия и реализации решений, принятых линей-

125

    ными руководителями. Рассмотренная таблица может быть использована в качестве коммуникативной системы как всей организации, так и её отдель-ных подразделений, которая позволяет определить сущность и характер взаимосвязей факторов, необходимых для принятия решений.

    Исследователи отмечают, что для эффективного использования  таб-лицы требуется, чтобы она стала необходимым признаком организации, определяющим весь образ её деятельности. Она должна изменяться в соот-ветствии с изменениями организационной структуры и доводиться до све-дения всех участников принятия решений.

    Баланс  централизации и  децентрализации 

    Любая программа децентрализации должна быть основана на делеги-ровании полномочий. Это позволяет в значительной степени повысить эф-фективность деятельности многих организаций. Вместе с тем недопустимо и слепое использование децентрализации. Размеры и сложность многих организаций не требуют децентрализации. Кроме того, следует помнить, что децентрализация достаточно дорогой процесс, который часто приводит к определёнными финансовым потерям. Он может также привести к утере единства политики и контроля. Поэтому чрезвычайно важно научиться оп-ределять и поддерживать рациональный баланс между тем, что должно быть централизовано и тем, что должно быть децентрализовано. Однако опыт показывает, что добиться такого баланса довольно трудно.

    Многие  организации с хорошо сбалансированным соотношением цен-трализации и децентрализации на высшем уровне управления централизу-ют принятие решений по вопросам финансирования, реализации целей по прибыли, составления бюджетов, затрат на оборудование, по разработке и реализации программ производства новых товаров и услуг, кадровой поли-тики, оплаты труда управленческого персонала.

    В истории многих компаний имеется  много циклов изменения соотно-шений централизации и децентрализации. Это выражалось то в сверхцен-трализации, то в распылении полномочий. Поэтому руководители старались отыскать такое соотношение, которое позволило бы достичь наибольшей эффективности. В нашей стране формулировка такого соотношения получи-ла название "демократического централизма". Демократический централизм позволяет решать на высшем уровне все вопросы, связанные с разработкой и осуществлением главных направлений социальной, экономической, кадро-вой политики крупной организации, с основными программами и другими проблемами, имеющими для неё жизненно важное значение. Вопросы же реализации принятых на высшем уровне решений децентрализованы, т.е. передаются на средний и низший уровень управления.

    За  рубежом также имеются разработки и практический опыт определе-ния рационального соотношения централизации и децентрализации. Напри-

126 5.2.4. Факторы создания эффективной организации

    По  мнению многих исследователей, эффективные  организации значи-тельно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. Эффективной считается такая организация, которая способствует сосредо-точению внимания руководителя на создании высокопроизводительной ра-бочей группы. Высокоэффективная работа долгое время достигалась на ос-нове использования основных положений теорий А. Файоля и М. Вебера.

    В последние годы появились утверждения, что организации, постро-енные на принципах классических теорий, сейчас неэффективны, так как стремятся к консерватизму и мало учитывают изменения окружающей сре-ды.

    Среди таких изменений окружающей среды  называют:

    Рост  международной конкуренции со стороны  организаций других стран, имеющих  одинаковую технологию, но более низкую цену производ-ства.

    Сокращение  верхних уровней руководства, обусловленное  нарастаю-щей в организациях тенденции к большей индивидуальной свободе и ини-циативе работников на всех уровнях организации.

    Более высокий уровень образования  работников.

    Рост  забот о здоровье и развитии личности работников.

    Усложнение  технологий и требование, в связи  с этим, от каждого ра-ботника соответствующей квалификации.

    Р. Лайкерт американский социальный психолог предложил измерять характеристики организаций по так называемой "Системе 4", которая пред-ставляет собой направление движения организаций к росту производитель-ности и прибыльности. Эта система ориентирует руководителей на лучшее использование человеческих ресурсов, разработку целей, принятие решений, контроль, все виды мотивации, централизацию и децентрализацию.

    Главными  отличиями организации "Системы 4" от классической яв-ляются следующие:

    1. Процесс руководства включает  доверие и ответственность руково-дителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в об-  

142  

    суждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями.

    2. Мотивационный процесс охватывает  широкий круг мотивов по-средством методов участия. Отношение к организации и её целям благо-склонное.

    3. Процесс коммуникации таков, что  информация свободно переме-щается по всей организации – вверх, вниз и по горизонтали. Информация точная и неискаженная.

    4. Процесс взаимодействия открытый  и широкий: и руководитель, и  подчиненный могут воздействовать  на цели, методы и деятельность  под-разделения.

    5. Процесс принятия решений происходит  на всех уровнях путем группового  участия; он относительно децентрализован. 

    6. Процесс постановки целей побуждает  к групповому участию. 

    7. Процесс контроля распылен по  всей организации, акцент делается  на самоконтроле и решении  проблем. 

    8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, по-нимающими необходимость разработки комплекса мер для реализации человеческих ресурсов [2  

    Для реализации этих характеристик на практике необходимо, чтобы план развития организации  включал следующие подходы: принцип  взаи-модействия поддержки, групповое принятие решений и групповые методы руководства; постановку высоких производственных целей. В отличие от классической и бюрократической организаций, в которых имеется лишь одно отношение "руководитель – подчиненные", организация "Система 4" рассматривается как ряд групп сотрудников, соединяемых руководителя-ми. Эти группы состоят из работников, отчитывающихся перед руководи-телем. Некоторые руководители одновременно являются членами двух групп, соединяя каждую группу нижнего уровня с группой, находящейся непосредственно над ней. Такая перекрёстная структура с использованием руководителями группового принятия решений представляет собой рацио-нальное объединение потребностей и интересов членов организации, дер-жателей акций, клиентов, поставщиков – всех, кто заинтересован в данной организации или обслуживается ею.

5.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  КУЛЬТУРА 

    В последние годы во всём мире признано, что наиболее важным фак-тором, определяющим эффективную деятельность любой организации, яв-ляется организационная культура.

143

    Организационная культура - это специфическая, характерная  для дан-ной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках её функционирования.

    Она включает систему представлений, символов, ценностей и образ-цов поведения, разделяемых всеми его членами.

    Культуру  организации следует рассматривать  как совокупность суб-культур руководителей, работников аппарата управления, работников ор-ганизации.

    Ведущая роль в организационной культуре - организационные цен-ности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворе-ние потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

    Главные общие ценности:

    цели  деятельности организации;

    стабильный  заказчик, долговременные устойчивые отношения;

    максимальная  экономическая эффективность, прибыль  предприятия;

    социальная  политика организации.

    Главные внутриорганизационные ценности:

    дисциплина;

    исполнительность;

    стабильность  поведения работников;

    новаторство, инициативность.

    Общие ценности организации объективно вырастают  из ее деятельно-сти, и они являются частью ее культуры. Но каждая организация, каждое предприятие, учреждение имеют свои особенности и, соответственно, мо-гут иметь свои ценности, отличные от ценностей других организаций. Способность организации создать свои ключевые ценности, которые объ-единяют усилия всех ее подразделений и работников, является одним из важнейших условий ее процветания.

    Ключевые  ценности и принципы деятельности организации  создают в глазах работников и  в окружающей среде определенный образ (имидж) данной организации.

    Ключевые  ценности организации формулируются  в предельно сжатой форме, в виде всем понятного лозунга. Большинство  зарубежных компа-ний делают упор на приверженности работе на клиента, на потребителя ее товаров и услуг. Например, IBM сформулировала одну из своих ключевых ценностей как "IBM - означает сервис", а "Дженерал моторс" до 1983 года утверждала, что "Главная цель компании - делать деньги". Однако после 1983 г. компания сменила формулировку цели на более привлекательную: "главная цель "Дженерал моторс" - производить продукцию и сервис тако-го качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение".

144

    Принципы  деятельности организации, объединенные в систему, опре-деляются как "кредо" организации, ее "символ веры". Совокупность таких принципов часто называют "философией" организации. Например, основ-ными принципами деятельности фирмы IBM, сформулированными основа-телем фирмы Томасом Дж. Уотсоном-старшим, являются следующие:

    1. Каждый человек заслуживает уважения.

    2. Каждый покупатель имеет право  на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

    3. Добиваться совершенства во всем.

    Руководящие принципы любой организации должны находиться в тесной связи и зависимости  от культуры внешней среды, которую  органи-зации используют как базовую для формулирования в терминах, известных и понятных в данном обществе.

    Важное  место в разработке и распространении  основных принципов организационной  культуры занимает изучение истории  организации, кото-рая, как правило, связана в первую очередь с ее основателями, с местно-стью, где она была основана, с наиболее интересными и поучительными легендами, мифами, объясняющими все наиболее важные проблемы дея-тельности организации. Например, история знаменитой авиационной фир-мы Яковлева начиналась с кроватной мастерской, находившейся на окраи-не Москвы. Одним из первых приказов А.С. Яковлева был приказ об окра-ске всех дверей этой мастерской в белый цвет (белые двери нужно открывать руками, а не ногами). Именно с этого приказа началась борьба за культуру разработки и производства всемирно известных самолётов "ЯК".

    История организации тесно связана с  торжественными ритуалами, об-рядами, церемониями, выработанными в процессе ее развития и способст-вующими сплочению работников, символизирующими общность, единст-во, "семью", братство.

    Частью  культуры организации является знаково-символическая со-ставляющая, к которой можно отнести эмблему организации, стиль взаимо-отношений, специальные слова, характерные для данной организации, стиль одежды, знаки отличия статуса работника, награды. Во времена СССР на предприятиях этим вопросам уделяли большое внимание. Практически на каждом предприятии были "Доски почета", "Переходящие Красные знаме-на", вымпелы, на многих предприятиях были "Музеи трудовой славы", ши-роко использовались такие составляющие культуры, как торжественные соб-рания, награждения грамотами, премиями, обряды посвящения в рабочие, церемонии празднования юбилеев, церемонии проводов на пенсию и многие другие. Знаково-символическая составляющая культуры советских предпри-ятий была очень хорошо отработана и ее эффективность была очень высока.