Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Ротор»

      Кстати, миграционный приток населения в  Россию — положительное сальдо миграции — с 2001 г. в среднем за год оказывается  меньше потерь от смертности трудоспособного  населения не только в сравнении  с развитыми странами (здесь положительное  сальдо в 1,5—2 раза ниже), но даже в сравнении с развивающимися странами.

      Особенно  низка средняя продолжительность  жизни мужского населения России. В 2009 г. она составляла 62,8 года —  почти такая же, как в беднейшей  стране мира Индии, где уровень экономического развития в шесть раза ниже, чем  в России. Даже в беднейших странах  — Киргизии, Туркмении, Молдове —  этот показатель составляет 65—67 лет; в  Бразилии — 69 лет, в Китае — 71 год, в Мексике — 74 года, в Республике Корея — 79 лет и т. д. Напомним, в развитых странах этот показатель составляет 77—80 лет.

      Обращает  на себя внимание также крайне низкий уровень обеспеченности российского населения комфортным жильем, по этому показателю Россия даже не входит в первую сотню стран мира, уступая всем развитым странам и большинству развивающихся. Средняя обеспеченность жильем российского населения на конец 2009 г. составила 22,4 м²на человека. При этом 23% жилищного фонда не обеспечено водопроводом и 27% — канализацией. В сельской местности, где проживают более 38 млн человек (27% населения), 53% жилья не имеет водопровода и 62% — канализации. Горячего водоснабжения не имеют 35% населения страны, в том числе 75% сельского населения. По стандартам, помещение без водопровода, канализации, горячего водоснабжения вообще не может считаться жильем. При этом средняя обеспеченность населения развитых стран Европы комфортным жильем составляет от 40 до 60 м² на душу населения — вдвое-втрое больше, чем в России, а в США — 70 м², т. е. вчетверо больше.

      Мы  не затрагиваем здесь таких показателей  уровня жизни, как экология и безопасность жизни. По этим показателям Россия тоже стоит в конце списка развитых и развивающихся стран: у нас  плохая экология, высокая смертность населения на дорогах, один из самых  высоких в мире уровней самоубийств  и убийств и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2.4 Факторы конкуренции

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

К основным факторам конкуренции относят:

• экономический потенциал и темпы роста экономики;
• уровень развития науки техники;
• участие в международном разделении труда;
• динамичность и емкость внутреннего рынка;
• социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;
• гибкость финансовой системы;
• государственное регулирование экономики;
• обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

     Искусство конкуренции сегодня в большей  мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто  без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

     В рамках коммерческой деятельности для  любого самостоятельного предприятия  или фирмы ключевыми моментами  успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого финансового  положения на рынке; наличие передовой  технологии и высокого потенциала собственных  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых  характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие  собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

     Выпуская  конкурентоспособные товары, производитель  обеспечивает для себя прочное место  на рынке. В борьбе за конкурентоспособность  выпускаемых товаров используется наряду с ценовыми методами и неценовыми.

     На  основе выявления рыночных изменений  конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп  товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.

     Далее изучаются прогнозы появления новых  товаров-конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность продажи  которых очевидна и которые вызовут  жесткое соперничество между  конкурентами. После этого формируются  технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок  и тех технологий, без которых  невозможен выпуск нового товара.

     В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области  технологии, материального обеспечения. Правильно выбранный вариант  повышения конкурентоспособности  товара позволит в максимальной степени  избежать бессмысленных потерь и  получить итоги по анализу этого  широкого спектра товаров позволяет  сформулировать программу целенаправленного  изменения в производственной финансово-экономической  и сбытовой работе промышленной фирмы  для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке. 
 
 
 
 
 
 

     1.2.5  Факторы социального поведения

     Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К  некоторым важным в настоящее  время факторам относятся преобладающие  в обществе чувства по отношению  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок  менеджеров и движения в защиту интересов  потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные  проблемы для организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает  в себе тот потенциал, который  даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

     Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая  ей успешно развиваться. Особая важность анализа организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам, какие методы выбирает для  ведения конкурентной борьбы. Так  как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Оптимальное удовлетворение  потребностей потребителей  как один из  способов повышения  конкурентоспособности  продукции

     Анализу потребностей потребителей уделяется  особое внимание, так как целью  предприятий, ориентированных на маркетинг, является удовлетворение потребностей потребителей.

     Процесс анализа потребителей может быть разбит на следующие этапы:

1. Определение типа потребителей.
2. Выявления основных потребителей.
3. Определение потребностей потребителей.
4. Оценка степени удовлетворенности потребителей и соответствия их ожиданиям.

     Информация, необходимая для проведения анализа  потребителей, собирается в процессе кабинетных и полевых маркетинговых  исследований с применением таких  методов, как опрос в различных  формах (анкетирование, глубинное интервью, фокус-группа), наблюдение и эксперимент.

     Этап 1. Определение типа потребителей. Анализ потребителей начинается с определения типа, к которому относятся клиенты, так как потребности, мнение, восприятие и сам процесс принятия решения о покупке у различных групп существенно различается.

     Выделяют  несколько типов потребителей:

     а) клиенты-организации, которые подразделяются на фирмы, используемые материальные блага  и услуги для своей профессиональной деятельности, и производственные предприятия (фирмы, торговые предприятия и предприятия  сферы услуг), использующие материальные блага и производственные услуги для производственных и торговых целей.

     б) индивидуальные клиенты – люди, использующие материальные блага и  услуги для воспроизводства жизни, трудовой или общественной деятельности.

     Этап 2. Выявление основных потребителей. Деятельность любого предприятия происходит при ограниченном объеме ресурсов, поэтому важно выявить потребителей, которые являются основными, обеспечивающими большую часть прибыли. К ним можно отнести:

     - потребителей, взаимоотношения с  которыми взаимовыгодными (группа 1);

     - потребителей, для которых выгодно  сотрудничество с предприятием (группа 2);

     - потребителей, чьи заказы нерегулярны  и невелики по объему (группа 3);

     - неперспективных потребителей (группа 4).

     Наиболее  выгодными являются потребители  группы 1, сотрудничество с которыми дает предприятию конкурентное преимущество. Потребители группы 2 требуют пристального внимания. Следует выявить причину  предпочтения, однако в любом случае их деятельность и перспективы роста  являются для предприятия достаточно привлекательными. Потенциал потребителей группы 3 невелик, однако предприятие  может получить прибыль за счет более  высоких цен. От потребителей группы 4 следует отказаться, так как  это взаимодействие неперспективно для предприятия.

     Далее следует установить круг лиц, с которыми контактирует предприятие, проанализировать взаимоотношения с ними, а также  специфику переговорной деятельности.

     В процессе анализа следует провести классификацию потребителей по представляемой ими ценности, для чего рассчитывается прибыльность и относительный товарооборот для каждого потребителя.

     Прибыльность  потребителя рассчитывается по формуле:

        (1)

     где - прибыльность потребителя;

     q и p - соответственно количество и цена купленного товара одним покупателем группы;

     n – число покупателей группы.

     Затем следует сравнить доход, полученный от одного покупателя, с затратами  на его обслуживание:

        (2)

     где - затраты на одного покупателя;