Анализ финансовой устойчивости коммерческих банков

     Идеально  слаженную работу всех отделов и  подотделов банка, для эффективного увеличения прибыли, можно отследить в таблице 10.

Таблица 10 – Основные функции отделов ОАО «Альфа-Банк».

Продолжение таблицы 10

     Устойчивость  организации, функционирующей в  рыночной экономике,

     является  одним из важнейших факторов оценки ее конкурентоспособности.

     Финансовая  устойчивость предприятия является одной из ключевых характеристик  финансового состояния, представляя  собой наиболее емкий, концентрированный  показатель, отражающий степень безопасности вложения средств в это предприятие. Это свойство финансового состояния, которое характеризует финансовую состоятельность предприятия. Управление финансовой устойчивостью является важной задачей менеджмента на всем протяжении существования предприятия с целью обеспечить независимость от внешних контрагентов (внешняя финансовая устойчивость – устойчивость отвечать по своим долгам и обязательствам) и рациональность покрытия активов источниками их финансирования (внутренняя финансовая устойчивость).

     Финансовая  устойчивость Альфа-Банка остается на высоком уровне. Отчасти это объясняется политикой банка, отраженной в слогане его новой рекламной кампании — «Честным быть выгодно». Альфа-Банк демонстрирует максимально реалистичную отчетность по тем же просроченным кредитам. Сейчас банкам не возвращено около 5,7% ранее выданных кредитов, а к концу года эта цифра может вырасти до 10%. Хотя в реальности нужно будет добавить еще 5%, которые банки скрывают. Причем последнее характерно не только для России, но и для всего мира. Так что честность — залог стабильности. А вторая причина устойчивого положения Альфа-Банка — агрессивная политика при формировании финансовых резервов.

     Успех Альфа-Банка - это увеличение объемов кредитования малого бизнеса, расширение сети отделений и инвестиции в перспективные проекты. 

     3.2 Кадровая политика ОАО «Альфа-Банк» 

     Управление  кадровой политикой оказывает непосредственное влияние на качество и эффективность  работы банка. Качество обслуживания клиентов банка – лицо любого банка, а достижение высокого качества невозможно без соответствующей политики подбора кадров, так как задачи, решаемые персоналом банка, по плечу только людям со специальной подготовкой.

     Несмотря на то, что умение персонала банка обходительно отнестись к любому его клиенту входит в понятие качества обслуживания, должно быть поставлено на отдельное место, так как наряду с качеством является визитной карточкой банка и выполнение данной цели является тоже задачей службы по работе с персоналом, без данного компонента эффективная работа банка практически невозможна.

     Активные операции банка на современном уровне, а, следовательно, и уровень дохода, получаемого банком, напрямую зависят от квалификации сотрудников, занимающихся данной работой. По данным социологических обследований, до 1997 г. в системе повышения квалификации преобладали финансовые служащие, занятые в государственных (или полугосударственных) учреждениях. Соотношение с частным сектором составляло 2 : 1. Однако к середине 1998 г. произошло структурное перераспределение. И уже банковские служащие, повышающие качество своей подготовки, составили 6 : 1 по отношению к государственному сектору.

     Существуют  различные модели СОК, в том числе:

     Модель  системы контроля качества, которая  предполагает постоянную самопроверку или самоконтроль трудового процесса.

     Как показывает опыт, 80–90% всех ошибок при использовании этой модели объясняются организационными недостатками (ошибками системы) и только 10–20% – ошибками работников (так называемые случайные ошибки), поэтому эту модель можно использовать только для частичного решения проблемы качества, а не для решения проблемы в целом.

     Модель  обеспечения качества, при которой  осуществляется планирование качества, чтобы предусмотреть риск появления  ошибок и предупредить их; модель позволяет  избавиться от большей части системных  ошибок, хотя и не предполагает активного включения в «борьбу за улучшение качества» всех сотрудников и перенесения ответственности вниз. Эта модель недостаточна для придания качеству ведущей роли.

     Модель  управления тотальным качеством (УТК), которая предполагает привлечение сотрудников к разработке программ улучшения и планирования качества, чтобы расширить их участие в работе и повысить роль человека. Банки, разрабатывающие долгосрочную стратегию обеспечения качества, используют исключительно модель УТК. Вопреки распространенному мнению УТК является не только теоретической концепцией управления качеством, но и методом управления. Модель УТК не пренебрегает и такими показателями, как производительность труда, эффективность во всех ее проявлениях.

     УТК является по сути управлением социотехнической системой  банка, важнейшими принципами которой являются следующие:

     Клиент  – ключевая фигура, при этом внутренний клиент (например, служба персонального  менеджмента)  рассматривается как  внешний.

     Улучшение качества является предпосылкой для других улучшений, т.е. качество обладает абсолютным приоритетом.

     Все участвующие в обеспечении качества стороны должны подтверждать свои аргументы  фактами.

     Все операции являются составной частью процесса управления, в которых все  участники взаимодействуют в целях устранения слабых мест.

     Все меры по достижению качества должны быть объединены в один цикл постоянного  улучшения. 

     Характер  конкретных действий по созданию СОК  зависит от таких специфических  для каждого банка факторов, как  уровень развития организации, восприимчивость сотрудников  к изменениям и повышению качества, объемы предложения услуг. Кроме того, следует учитывать размеры банка, кадровые и финансовые условия, особенности политики качества, масштабы внешней поддержки и стратегию введения СОК (для всего банка и для ключевых областей).

     Значительное  место в стандартах  качества занимают рекомендации по вовлечению всех участвующих в предоставлении банковских услуг в работу по обеспечению  качества –  в так называемые кружки качества. Эти кружки занимаются вопросами маркетинга, приобретения оборудования и дополнительных услуг (программного обеспечения и пр.), планирования качества, проверки качества (сравнение требуемого и фактического качества) и управления качеством, включающего меры, направленные в первую очередь на то, чтобы по результатам проверки вносить изменения в методы работы или организацию структуры банка и сферы контактов.

     Кружки  качества включают группу лиц, компетентных в определенной области, собравшихся  добровольно для разработки выбранных ими проблем банковской деятельности. Кружки качества могут способствовать достижению поставленных задач политики качества только при наличии ряда технических и социальных предпосылок:

     предложения о развитии концепции качества необходимо представлять руководству банка;

     принимая  решения о стратегических изменениях, следует информировать о них  производственный совет;

     о любых изменениях в банке необходимо информировать всех сотрудников;

     следует создавать пилотные кружки качества (например, в области операций с ценными бумагами, в кредитной сфере), обучать их членов технике анализа и творчества, обеспечивать материальные предпосылки (помещение, протоколирование, публикация результатов), проводить заседания и по их результатам принимать решения.