Реинжиниринг в банковском деле

     Необходимо  заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего  регламентирующего документа "Нормы  защиты информации, используемые при  осуществлении преобразований". Эти нормы могут быть следующими:

     1. В целях неразглашения коммерческой  тайны сотрудники организации  руководствуются только правилами,  определенными ниже, все, что не  определено этими правилами, с  точки зрения защиты информации, не имеет каких-либо ограничений.

     2. Не обсуждается  и не регистрируется любая  информация, касающаяся персонально  клиентов банка.

     3. Не обсуждается и не регистрируется  любая информация, касающаяся лицевых  счетов клиентов банка.

     4. Не обсуждаются и не регистрируются  персональные данные сотрудников  банка.

     5. Отдельные операции могут обсуждаться  только с исполнителями и их  руководителями, заранее назначенными  высшим руководством банка.

     6. Данные, указанные в публичных  документах банка, не являются  коммерческой тайной.

     7. Данные, полученные из сторонних  внешних источников, кроме случаев,  рассмотренные в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.

     8. Информация о бухгалтерском учете  в банке, об остатках и оборотах  по балансовым счетам используется  только внутри банка. За исключением  случаев, отдельно согласованных  с высшим руководством.

     9. Любая информация, помеченная грифом "конфиденциально", является таковой  и не подлежит разглашению.

     На  подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они для своего выполнения потребуют определенных ресурсов, людских  и денежных, потому что, даже если организация  и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать  и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над  изменениями.

     Документирование  текущей технологии работы и классификация  бизнес-процессов

     Прежде  чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение  дел и детально описать процесс "как есть".

     Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой  для анализа и выработки преобразований, станет источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы, после неудачных  изменений. Таким образом, описание процесса "как есть" будет носителем  знания и реальной практики работы и тем самым сможет защитить организацию.

     Но  для всех этих целей необходимо, чтобы описание было крайне точным и детальным. И здесь появляется проблема номер один при моделировании  технологии работы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут находиться в диапазоне от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэтому необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакой стоимости.

     Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом  виде, например в виде SADT-диаграмм (мы рассмотрим вопросы методологии  отдельно) с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как  статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности  схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, так как более сложные  и наглядные средства моделирования  бизнес-процессов подразумевают  более сложный и дорогой процесс  их оформления. В любом случае самые  простые средства моделирования  настолько доступны, что можно  настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные  стандарты.

     Цель  такой работы заключается в создании, там, где это необходимо, графического и текстового описания рассматриваемых  процессов для дальнейшего анализа, контроля и выработки рекомендаций по реорганизации.

     Сбор  требуемой информации осуществляется на основании регламентирующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников банка  в результате личных бесед. Круг лиц, проводящих опрос, в зависимости  от выбранной схемы управления изменениями, может состоять из представителей специализированного  подразделения, межфункциональной  группы или внешних консультантов.

     В качестве опрашиваемых целесообразно  участие всех сотрудников банка, кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспечения, водителей  и секретарей. Категорически не рекомендуется  опираться на информацию только руководителей  подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить  ситуацию и будут рассказывать не о том, как они работают, а о  том, как должны или хотят работать. Другой интересный феномен, связанный  со сбором информации по технологии работы, связан с общей достаточно высокой  степенью некорректности информации. Опять же практика показывает, что  и рядовые исполнители очень  часто склонны к искажению  информации или ее неточной передаче. Поэтому все собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя  информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов.

     Вся собранная информация поступает  на обработку. Обработка включает следующие  основные этапы:

     * Создание общей структурной модели  банка (по подразделениям), а также  модели предлагаемых услуг и  обеспечивающих процессов в банке.  Глубина данных моделей - сотрудник  банка (пример: главный бухгалтер,  операционный работник отдела  и т.д.) и услуга или процесс  банка (пример: расчетно-кассовое  обслуживание, уплата налогов). Формулировка  миссии, целей, задач и выполняемых  функций подразделений банка.

     * Классификация и описание целей  и задач бизнес-процессов, примеры  которых приводились выше.

     * Описание и моделирование бизнес-процессов,  определенных в предыдущем этапе.  Глубина моделей - операции, выполняемые  сотрудниками, документы и состояния  документов (пример: заполнить договор,  подписать документ, расходный ордер,  подтвержденный расходный ордер).

     * Обсуждение полноты и правильности  построенной модели. Корректировка  модели.

     * Разработка дополнительных аналитических  документов или описаний в  зависимости от необходимости.

     Самым недорогим и в то же время достаточно эффективным для преобразований на уровне средних по размеру организаций  является построение бизнес-моделей  в форме блок-схем в соответствии со стандартом IDEF0 с использованием, например, программного продукта BPWIN, вид  интерфейса которого изображен на рисунке 12 (в данном стандарте делались примеры выше, например, в главе "Оптимизация документооборота").

     Дополнительные  описания являются приложениями к соответствующим  схемам и включаются в файл модели в формате BPWIN, а в случае больших  объемов представляются в формате  документов MS WORD. В случае необходимости  и после предварительного согласования можно дополнить бизнес-модель организации  документами, выполненными в других форматах.

     В построенной модели для среднего банка может рассматриваться  около 15-20 бизнес-процессов. Общий объем  документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диаграмм и текста.

     Выработка критериев оптимизации и определение  ограничивающих условий

     Прежде  чем приступить к анализу текущей  ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации  и произвести их ранжирование с точки  зрения их значимости. Имеет смысл  установить для каждого из критериев  весовой коэффициент. Критерии зависят  от текущего состояния кредитной  организации и стратегических приоритетов  в ее развитии. Базовыми критериями к разработке оптимизированной модели могут являться:

     * Снижение временных затрат на  реализацию бизнес-процессов организации  или выполнение отдельных операций.

     * Снижение стоимости предоставляемых  услуг и обслуживающих процессов.

     * Повышение контролируемости деятельности  организации на всех уровнях.

     * Масштабируемость или наращиваемость  технологии и ее гибкость на  предмет организации новых услуг  и изменения под воздействием  внешних факторов (например, законодательство или экономические обстоятельства).

     * Изменение соотношения между  прямыми и косвенными затратами  на реализацию бизнес-процессов  организации.

     * Соответствие предлагаемых решений  текущему законодательству и  регламентирующим документам.

     * Повышение качества обслуживания  клиентов.

     * Расширение спектра или увеличение  объема операций.

     Те  или иные критерии для различных  банков имеют разное значение. Так, например, сокращение расходов для  некоторых может быть не так актуально, как, скажем, увеличение скорости обслуживания.

     Анализ  текущей технологии работы

     После того как бизнес-процесс детально исследован и "зарисован", определены объекты и цели или критерии оптимизации, естественно, должна наступить стадия его анализа и выработки основных направлений концепции его реорганизации. В рамках данного блока могут  существовать следующие этапы:

     * Выявление и анализ операций, не добавляющих стоимости с  точки зрения клиента.

     * Анализ данных на предмет выявления  однотипных операций в различных  процессах, оценивается возможность  их объединения или исключения.

     * Анализ возможного видоизменения  процессов. Рассматриваются варианты  изменения документопотоков, исходя  из регламентированных условий.  Строятся альтернативные модели  бизнес-процессов или их отдельные  составляющие в тех же стандартах, что и основная модель. Производится  их описание, описание необходимых  изменений и затрат на переход.

     * Поиск путей автоматизации отдельных  операций. Рассматривается возможность  использования компьютерных средств  для автоматизации операций, сокращение  трудозатрат исполнителей, упрощение  операции. Производится оценка затрат  и ожидаемого эффекта. Данный  этап проводится совместно со  службами, ответственными за автоматизацию.

     * Оценка стоимости каждой операции  в масштабах банка. Оценочная  стоимость операции включается  в ее описание. Оценку операции  можно проводить по двум параметрам: длительность выполнения, количество  и периодичность, ежедневные затраты  ресурсов (переменные издержки), постоянные  издержки, общие материальные затраты.

     * Анализ сложных операций на  предмет их разукрупнения и  упрощения.

     * Анализ услуг, которые в настоящее  время не оказываются банком, на предмет их возможного предоставления  клиентам. Оценка действий, необходимых  для их выполнения, и ожидаемого  экономического и маркетингового  эффекта.

     * Сравнительный анализ текущих  услуг и практики их осуществления  в других банках с целью  возможного повышения качества  обслуживания и корректировки  тарифной политики.