Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

• лидерские качества;
• эффективность руководства подчиненными.

    Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем  придания ему коэффициента, показывающего  его значимость и приоритет.

    В настоящее время из-за низких должностных  окладов государственных служащих большинство руководителей практически  не дифференцирует премиальные выплаты. Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться к сужению «вилок», выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличии бюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных баллов сумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.

    Оценка  потенциала работника обычно закладывается  в «вилку» должностного оклада. Что  касается гражданских служащих субъектов  Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме «вилки» оклада.

    Оценка  результатов деятельности (включая  объем и сложность работ) может  проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

3.6. Пример проведения  оценочного мероприятия

    Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных  служащих при Российской Академии Государственной  Службы проводил открытый семинар-тренинг  по организации  ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.

    Руководством  государственной структуры экспертам  экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры – специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.

    Экспертами  было решено провести тренинг на тему «Организационная культура», в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.

    Тренинг «Организационная культура» был  направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е.  на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.

    Тренинг включал в себя теоретическую  часть в виде лекции (где рассматривались  такие моменты, как  понятие организационной  структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).

    Включенное  наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.

    В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

    Упражнения  носили проективный характер¹⁴, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.

    Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания  руководителей-заказчиков и опыта  работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций¹⁵:

• Работа в команде;
• Инновативность, гибкость;
• Планирование;
• Организация;
• Самоконтроль.

    В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:

• А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;
• В - компетенция соответствует стандарту;
• С - требуется и возможно развивать компетенцию;
• D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.

    Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.

    По  окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие  перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда¹⁶, который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга – участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.

    После проведения тренинга следовал сложный  и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов  по каждому участнику.

    На  этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «прикрепленных» к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.

    Процесс сведения всех оценок в финальную  оценку по участнику и аргументы  в пользу той или иной оценки четко  фиксировались на листке оценок, так  как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам  ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.

    Индивидуальные  отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.

    Адекватность  полученных результатов позволила  использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а  тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.  
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Опираясь  на собранный в работе материал, был сделан ряд выводов.

    Аттестация  это один из возможных инструментов оценки персонала, который выполняет четко определенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом. Аттестацию нередко путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Аттестация направлена на выявление соответствия специалиста занимаемой должности. При аттестации учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

    Аттестация  позволяет провести диагностику  персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для группы, но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

    Отличительной стороной аттестации выступает четкое нормативно правовое  закрепление особенностей данной процедуры. Процедура оценки регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. С юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации.

    Аттестация  является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. Хоть понятие аттестации чаще всего и связывают с государственными органами и организациями, мировой опыт показывает, что аттестация хорошо себя зарекомендовала как эффективный способ оценки и в коммерческом секторе.

    Аттестация - это форма оценки человека, которую  может дать только другой человек. Исходя из этого, аттестация субъективна, так  как несет отпечаток личности того, кто аттестует

    Процесс аттестации должен быть цикличным и  включать в себя помимо самого аттестационного мероприятия такие этапы, как подготовка руководителя и сотрудника, постановка планов развития сотрудника ит.д.

    Фундаментальным отличием собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе руководитель на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

    Успех аттестационных мероприятий напрямую зависит от уровня подготовки руководящих кадров, которые будут проводить аттестацию.

    Существует  целый ряд методов оценки, способных  заменить классическую аттестацию, или, как минимум, дополнить. Комбинации количественных и качественных методов  оценки могут повысить объективность  проведенной аттестации.

    Как показало исследование, проведенное  в рамках написания данной  дипломной  работы, существует огромное количество методов и подходов к аттестации. Недостаточная эффективность проведения данного мероприятия в государственных структурах Российской Федерации скорей всего связано с советским прошлым этого процесса. Аттестация в России и сейчас остается очень формализованным, а во многих случаях и просто формальным мероприятием, которое проводится «для галочки» с целью следования букве закона.

    Аттестация  позволяет принять решения, связанные  с:

• изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
• развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
• оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
• формированием кадрового резерва компании.

    Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.