Анализ и совершенствование системы управления организацией

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:

• сокращение иерархичности и переход к плоским структурам управления с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;
• переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому  с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;
• снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;
• отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными  звеньями структуры управления или консультантами.

3. Выбор нового стиля управления  руководителя. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочим.

 Модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р.  Хаус. По их мнению, исполнители  будут стремиться к достижению  целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени  их уверенности в своих силах  и возможностей воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Стиль поддержки – стиль, когда  руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает , что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие исполнителей в принятии решения, больше всего соответствует  ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль – стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к  их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.), - поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако пи этом с указаниями нельзя «перебарщивать», т.к. исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними  решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В соответствии с этим наиболее оптимальным для ОАО «Техсервис» является сочетание двух стилей управления: стиля поддержки и инструментального стиля. Это означает стремление руководства к созданию максимально благоприятных условий для каждого работника. Для будущей деятельности это означает максимальные результаты работы с клиентами. В то же время руководитель будет держать ситуацию под контролем и обладать всей полнотой информации.

4. Рост значения  маркетинга. В современных условиях особое место в деятельности любой организации  независимо от организационно-правовой формы, специализации и размеров отводится маркетингу как одному из важнейших элементов рыночного механизма хозяйствования.

 Маркетинг – в широком смысле: концепция управления, интегрированная целевая философия бизнеса, сущность которой выражена формулой: производите то, что вам удалось произвести;

 – в узком смысле: это целостная,  гибкая система организации и  управления всеми сторонами деловой  активности организации на основе  комплексного анализа рынка, запросов  покупателей с целью успешной  реализации продукции (услуг)  и получения на этой основе максимального дохода (прибыли)¹¹.

 Научную основу маркетинговой  деятельности составляет познание  объективных законов рыночной  экономики, которые выражаются  в целостности и диалектике  системы маркетинга, непрерывности  маркетинговой деятельности.

Принципы маркетинга следующие.

1. Маркетинговая деятельность требует целенаправленности, поскольку взаимоотношения «потребитель – производитель (продавец)» есть результат взаимодействия многообразных, порой разнонаправленных, неуправляемых факторов.
2. Планирование маркетинга и принятие управленческих решений относительно любого элемента маркетинга должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды. Ориентация организации не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой деятельности придает особую значимость исследованиям спроса и предложения товара, прогнозам конъюнктуры рынка.

Максимальное приспособление производства к требованиям рынка, структуре спроса обеспечивается единством  стратегии и тактики маркетинга.

Эти принципы составляют первооснову маркетинговой деятельности и воплощаются в функциях маркетинга.

1. Аналитическая функция состоит в изучении потребителей, конкурентной структуры рынка, анализе конкурентоспособности услуг.
2. Производственная функция включает организацию материально-технического снабжения и производства, управление конкурентоспособностью и позиционирование товара.
3. Под сбытовой функцией понимают организацию эффективной системы товародвижения и сервисного обслуживания покупателей, формирования спроса и стимулирование сбыта, осуществление товарной и ценовой политики.
4. Функция управления и контроля выражается в организации стратегического и оперативного планирования в организации, информационном обеспечении управления маркетингом, организации контроля маркетинга.

Соотношение, взаимосвязь и координацию функций отражает программа маркетинговой деятельности.

Маркетинг обеспечивает руководителя информацией о том, какие товары и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые они готовы платить, какова динамика спроса на локальных  рынках, а также позволяет определить, в какие виды производства наиболее выгодно инвестировать средства, и рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию продукции.

В настоящее время в ОАО «Техсервис» маркетинговая служба отсутствует, и функции маркетолога частично выполняются руководителем и главным бухгалтером организации. Поэтому как один из путей совершенствования системы управления можно предложить переложить эти функции на заместителя директора по коммерции, в соответствии, с чем повысить ему заработную плату до 0,93 – директора с 0,84 – директора.

5. Управление, ориентированное на весь процесс в целом. Реформы, проводимые в России, вынудили менеджеров разных уровней в условиях жесточайшего кризиса искать пути наиболее благоприятной, выгодной управленческой деятельности. По статистическим данным в настоящее время из каждых шести организаций пять являются неплатежеспособными. Значительное количество предприятий государственного сектора находятся на грани банкротства или таковыми являются. необходима целостная система развития организаций, разработка стратегий менеджмента и маркетинга, составление соответствующих бизнес-планов.

Решение этих проблем вносит новизну  в управленческие отношения руководителей. В их основу неизбежно вписывается организационная психология управления, предусматривающая максимальное использование человеческих возможностей и ресурсов.

Управление всем процессом  работ можно осуществлять по-разному: управлять отдельными группами работ  или управлять всем процессом в целом. Традиционная схема управления предполагает, что каждый ответственный работник отвечает за свою часть работ, осуществляя руководство вертикально. В таком случае взаимодействие на горизонтальном уровне определяется добровольной заинтересованностью в этом всех руководителей среднего управленческого звена.

Управление, ориентированное  на весь процесс в целом, способствует гармоничной деятельности. Помимо прочих достоинств этот метод позволяет  проанализировать содержание и успешность каждого этапа процесса. Управление процессом в целом позволяет гибко реагировать на запросы времени и клиентов, например, сократить процесс или разбить его на отдельные этапы. Управление, направленное на весь процесс в целом, позволит в будущем избежать бюрократии, негибкости и медленной реакции на требования окружающей среды.

• Совершенствование системы управления и операционного    

управления  в ОАО «Техсервис»

Анализируя   состояние   управления   в   ОАО «Техсервис», можно сделать вывод, что в этом направлении предстоит работа по решению проблем управленческого характера. Эти проблемы тормозят развитие производства, приводят к недополучению ожидаемой прибыли.

Совершенствование управления предполагает проведения комплекса  взаимосвязанных мероприятий, направленных на повышения эффективности – производства в организации, улучшение качественного состава трудовых ресурсов, внедрение нового технологического оборудования и более рациональной системы управления на предприятии.

В п. 3.2. уже был раскрыт процесс модификации организационной структуры управления, конкретных форм и методов руководства по отношению к ОАО «Техсервис», но возникает острая потребность в разработке конкретных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления данной организации. Процесс совершенствования системы управления ОАО тем более необходим в свете существующих проблем.

Одна  из основных проблем, это большое количество основных фондов, не вовлеченных или частично не вовлеченных в производство. Отсюда возникают затраты на их содержание, которые затем входят в себестоимость продукции. Первое решение, которое приходит в голову – это их продажа. Но их продажа невозможна, т.к. простаивающие фонды находятся на территории организации. Если же использовать данные фонды под новое расширенное производство, то возникают следующие вопросы: что именно производить и во что обойдется переоборудование этих фондов под новое производство. В ситуации, когда экономическое положение в стране более-менее   стабилизируется,   наиболее   благоразумным представляется частичная консервация основных фондов с целью их эффективного использования в ближайшем будущем по-прежнему назначению (ремонт сельскохозяйственной техники, изготовление запасных деталей к сельскохозяйственным агрегатам и т.п.) или под новое рентабельное производство. Т.о. организация нуждается в грамотно разработанной системе планирования – как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Вторая  проблема – это полное отсутствие инновационной деятельности в организации.

Возрастание роли факторов интенсивного развития, конкурентное взаимодействие между организациями обуславливают необходимость внедрения научно-технических нововведений (инноваций) с целью производства новой продукции (услуг), позволяющей расширить рынки сбыта.

Термин «инновация»  введен в научный оборот австрийским ученным Й.А. Шумпетером в первом десятилетии XX века.

Инновация – разработка, внедрение в производство, вывоз на рынок нового или улучшенного продукта (услуги), либо более эффективного способа их получения.

В настоящее время описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в городе Осло в 1992 году (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их технологические изменения. Исходя из этого, выделяются два типа технологических инноваций: продуктовая инновация и процессная инновация. Первая охватывает внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Поэтому продуктовые инновации подразделяются на – базисную и улучшающую.

Процессная инновация связана  с освоением новых форм и методов  организации производства при выпуске  новой продукции. Понятно, что выпуск можно организовать и на базе уже  имеющихся технологий, оборудования, энергетических ресурсов и методов  организации производства и управления.

Важно иметь в  виду, что существует тесная прямая и обратная связь между процессной и продуктовой  инновациями. Очевидно, что создание принципиально нового и улучшенного  продукта требует реализации инновационных  процессов в технологии, организации труда и в управлении.