Анализ и совершенствование системы управления организацией

• управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, достижении определенных целей.

Анализ и оценка эффективности  управления является весьма сложной  проблемой. Общее определение эффективности  предполагает сопоставление полученных результатов с ресурсами, использованными для их достижения. Но эффективность управления помимо экономических включает еще и характеристики социально-психологического порядка. В общем виде оценка эффективности управления базируется на анализе изменений в производстве, обусловленных дополнительными затратами на управление.

Эффективность работы управленческого  персонала правомерно рассматривать  как часть общей эффективности  общественного производства. Эффективность  системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Оценка эффективности  системы управления может производиться  по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям  относятся:

• научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
• уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
• обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
• достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
• уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);
• уровень культуры аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

• трудовые – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства и др.;
• финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

Эффективность управления, в конечном счете, выражается в росте эффективности  производства, поэтому характеристики последней являются одновременно показателями эффективности управления. Главные  из таких показателей это темп роста валовой и товарной продукции, валового и чистого дохода, рентабельности, повышения эффективности использования труда.

Некоторые из показателей  эффективности управленческого труда в ОАО «Техсервис» представлены в таблице 2.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл.2.7.

Экономическая эффективность управления

ОАО «Техсервис»

Показатели	Годы			2007 г. в % к 2005 г
	2005	2006	2007
Среднесписочное количество работников предприятия, чел	136	139	141	104
Количество кадров управления, чел	14	14	14	100
Валовая продукция, тыс. руб.	12067	19535	26018	216
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	677	783	1675	274
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	1305	1275	2435	186
Сумма производственных затрат, тыс. руб.	16803	15338	14414	86
Выход валовой продукции  на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	89	140	184	207
Чистая прибыль (убыток) на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	5	6	12	240
Прибыль (убыток) от реализации продукции на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	9	9	17	189
Произведено валовой  продукции на 1 работника управления, тыс. руб.	862	1395	1858	215
Чистая прибыль (убыток) на 1 работника управления, тыс. руб.	48	56	120	250
Прибыль (убыток) от реализации продукции  на 1 работника управления, тыс. руб.	93	91	174	187
Приходится работников ОАО «Ремтехсервис» на 1 работника управления	9,7	9,9	10,1	104
Удельный вес работников управления в общей численности  работников, %	10,3	10,1	9,9	96

 

Как видно из таблицы 2.7. в ОАО «Техсервис» количество работников увеличилось на 4%, тогда как количество работников управления не изменилось. Вместе с тем  производство валовой продукции на 1 среднесписочного работника в 2007 году возросло более чем на 107 % по сравнению с 2005 годом. Производство валовой продукции на 1 работника управления – на 115 % по сравнению с 2005 годом. Чистая прибыль на 1 работника управления возросла почти в 3 раза. Сумма производственных затрат снизилась на 14 % по сравнению с 2005 годом.

Таким образом прослеживается тенденция  роста по всем показателям  кроме  показателя суммы производственных затрат, что свидетельствует о стабильном положении предприятия на рынке.

Из данных таблицы видно, что  размер валовой продукции увеличился на 116%. Это произошло в результате увеличения показателей по важнейшей  номенклатуре предприятия (то есть увеличился объем работ по основным видам деятельности).

В соответствии с этими  показателями эффективность управления ОАО «Техсервис» можно охарактеризовать с положительной стороны.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ТЕХСЕРВИС»

 

        3.1. Управление в ОАО «Техсервис» в новых условиях.

       Основные направления развития новой структуры управления

 

В современных условиях необходим  новый подход к организации управления производством, который предусматривает  динамично реагировать на изменения в экономике. Требуется не только совершенствование организации и управления производством, а целенаправленное, непрерывное, необратимое и закономерное развитие процесса качественных преобразований их состояния. Особенно это относится к организациям, не отвечающим современным требованиям изменившихся условий экономического социального и научно-технического развития. Там, где указанный переход осуществлен безболезненно для развития организации, эффективным является путь реализации переходных процессов, т.е. пассивный путь развития, связанный с совершенствованием сложившейся системы управления по отдельным сферам производственной и управленческой деятельности. Этот процесс относительно регулярно протекает в каждой организации.

Совершенствование управления производством – важный резерв роста его эффективности. Опыт многих предприятий АПК показывает, что там, где руководители и специалисты постоянно совершенствуют систему и методы управления производством, трудовые коллективы обеспечивают постоянный рост производства продукции и услуг, производительности труда, лучше используют ресурсы, добиваются высокой рентабельности, другой аспект проблемы связан с качественными изменениями в производственной и финансовой деятельности предприятий АПК. Экономический кризис и форсированный переход к рыночным отношениям поставил их в весьма трудное положение. Однако и в 90-е годы многие руководители предприятий сумели сохранить достигнутый уровень производства (или, по крайней мере, не допустить его резкого сокращения), найти новые возможности для успешного продвижения на рынок.

Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно-технических  и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное  использование земли, рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта работников, внедрение новых технологий и качественное совершенствование производства.

Пути совершенствования  системы управления агропромышленным производством весьма разнообразны, что определяет разнообразие мероприятий, разрабатываемых в организациях, в отдельных отраслях и подразделениях. При этом, несмотря на резко возросшую самостоятельность хозяйств, необходимо учитывать все внешние факторы, воздействующие на их деятельность.

Решать текущие и  перспективные задачи сейчас невозможно без активной работы на рынке, внедрения  достижений науки и передового опыта. Реальностью стала жесткая конкурентная борьба, в том числе с иностранными поставщиками. Поэтому особую значимость приобретают мероприятия в области управления качеством продукции на всех ее стадиях  производства и реализации.

В соответствии с этим, все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное   использование   творческой   активности   персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

По сути дела, процесс  перестройки по направлению к  новой, более перспективной системе  внутрифирменного управления в ОАО «Техсервис» уже начался.

Важнейшими факторами  достижения оптимальной производственной структуры и совершенствования системы управления для ОАО «Техсервис» являются расширение ассортимента оказываемых работ и услуг, быстрое освоение новых методов работ и оборудования, одновременное наращивание производительности труда, повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности оказываемых услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями  начать реализацию поставленных задач, ОАО «Техсервис» необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

1. комплексной автоматизации производственных процессов;
2. совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;
3. развитие кадрового потенциала при одновременном повышении    квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция  ресурсов считается наиболее перспективной  для того, чтобы создать в организации адаптивную производственную систему нового поколения.

Процесс модификации организационных  структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми  операциями по сути дела уже начался  и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Ориентированность  на клиента. Привычные для нас  принципы деятельности организации кардинально меняются, поскольку только клиенты начинают определять специфику организации, актуальность его продукции или услуг. В случае если они не будут соответствовать пожеланиям и запросам клиентов, их сбыт даст негативные результаты в более короткий срок.

2. Новые организационные  структуры. Процесс перестройки  управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

• признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
• планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;
• оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а сточки зрения влияния на потенциал организации;
• отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных структур;
• рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);
• усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.