Анализ эффективности управления персоналом

     3) сравнение кандидатов на одну  должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

     По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

     3. Подготовка кандидатов. Для формирования  резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

     Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего сотрудника организации или более квалифицированного рабочего для сотрудников рабочих специальностей;
• стажировка в должности на своем предприятии в том числе и исполнение должностных обязанностей на время отпуска, болезни, командировок сотрудника на чью должность создается резерв;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

          Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

     1) Общая программа включает теоретическую  подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

     2) Специальная программа предусматривает  разделение всего резерва по  специальностям. Подготовка, сочетающая  теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

     3) Индивидуальная программа включает  конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

     Работа  по формированию и подготовке кадрового  резерва требует усилий и затрат времени не только от администрации и руководителей, и от кандидатов на резервируемые должности, так как им приходится совмещать обучение с основной производственной деятельностью, поэтому к таким сотрудникам должно применяться дополнительное поощрение(об этом реч пойдет в пункте «Повышение мотивации сотрудников за счет усовершенствования системы поощрений»).

     Создание  кадрового резерва на предприятии  дает решение следующих проблем:

     - решение кадрового вопроса в  случае реструктуризации, расширения  производства, незапланированного  выбытия сотрудников с производственных и административных должностей (у предприятия есть резервные кадры необходимой квалификации и знанием производственного процесса);

     - повышения общего уровня квалификации  сотрудников, так как создание резерва основано на дополнительном обучении;

     - увеличение возможностей взаимозаменяемости  сотрудников, так как обучение состава резерва подразумевает ознакомление как можно с большими производственными участками;

     - повышение мотивации работников, так как попадание в список  резерва подразумевает возможность повышения и продвижения по службе. 

     Повышение мотивации сотрудников за счет усовершенствования системы поощрений 

     Во  второй главе были рассмотрены дополнительные выплаты работникам предприятия в том числе стимулирующие доплаты (п.2.2) размер которых определяется по усмотрению руководителя отделения.

     Большинство работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа.

     Оценка  качества работы подразделения по каждому  сотруднику должна фиксироваться в Журнале оценки качества труда и учитывать: выполнение производственного плана всего подразделения и каждого сотрудника в отдельности, выполнение дополнительных работ, не предусмотренных планом по каждому сотруднику, соблюдение рабочей дисциплины, проявление инициативы в производственном процессе и прочие параметры. Перед подачей данного журнала на согласование вышестоящему руководству с его данными должны быть ознакомлены все сотрудники, а так же учтено их мнение.

     Такая наглядная оценка личного вклада в производственный процесс должна повысить не только материальную заинтересованность персонала, но и повысит их мотивацию в плане взаимоотношений с руководством и коллегами, заинтересованность в эффективности производственного процесса.

     Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

     Применение данного метода идеально подходит для стимулирования труда кадрового резера.

     Существенные  факторы внедрения ОЗК — наличие  консенсуса между администрацией и  профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

     Механизм  этой системы включает в себя понятие  “единые квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

     По  общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы  на обучение персонала, а связи с  тем, что обучение осуществляется в  рабочее время, соответственно увеличились  потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

     Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

     В целом система ОЗК считается  эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

     При этом работник лучше понимает и оценивает  свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

     Проведение  тимбилдингов

     Проведение  командообразующих  тренингов и  мероприятий приобретает всё большую популярность в управлении персоналом. Особенно это касается крупных предприятий и фирм с большим количеством сотрудников, глубокой вертикальной иерархии структуры управления, когда сотрудники низших звеньев очень отдалены от верхних слоев иерархии.

     Идея  использовать нестандартные формы  воздействия и управления коллективным разумом и воспитания командного духа отнюдь не нова. Это любые военные учения - будь то штабные тренировки, где действия разворачиваются на картах, а участники событий просто передвигают флажки и фишки, обозначающие технику и людей, или масштабные полевые мероприятия, где задействованы тысячи военнослужащих и самые мощные боевые машины. Военные игры известны еще со времен греческой Спарты, да и сейчас как штабные, так и полевые учения - необходимый элемент любой армейской подготовки. "Учебная тревога" - неотъемлемая часть работы сотрудников МЧС, пожарных служб, охранных структур. Одним словом, тренируются для отработки слаженности действий в любых условиях те, чья задача - оперативное реагирование в экстремальной ситуации. Отработка командных навыков очень важна для спортсменов и космонавтов - там, где успех зависит не от действий конкретного участника, а от поведения всей команды.

     В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается  в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе "Последнего героя".

     Как правило, эти же агентства укомплектованы квалифицированными психологами, помогающими руководству предприятия точнее определить проблему того или иного коллектива или подразделения предприятия, разработать командные тренинги, направленные на устранение конкретных проблем.

     Существуют  задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой "барьер" неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Например, очень эффективен прыжок с высоты 10-12 метров на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле слова. Например, человек падает с высоты, команда его ловит. Или участник во время выполнения задания физически держится за руку товарища, или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие ситуации. 
После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы - подъема на гору или форсирования реки - возникает эффект сотрудничества "плечом к плечу". Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу "начальник - подчиненный", то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5-2 метра). А во время тренинга эта дистанция в прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель - лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.

     Психологи подчеркивают, что далеко не все  работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя "в команде". По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, насильственное принуждение сотрудников для участия в таких мероприятиях большая управленческая ошибка. Участие в таких мероприятиях - сугубо добровольное дело. Заставив человека "насильно" присутствовать на спортивном празднике или другом коллективном мероприятии, можно получить крайне негативные последствия. 
Во-первых, сам этот человек испытает массу неприятных эмоций, что впоследствии скажется и на его работе. Во-вторых, игровую и праздничную атмосферу легко разрушить присутствием тех, кто "не играет". Поэтому одно из непременных правил применения игровых методик тимбилдинга - если человек явно "выпадает" из команды, не надо его принудительно в нее тянуть.