Анализ эффективности управления персоналом

     Однако  это единичные случаи. Большинство  сотрудников с удовольствием принимает участие в командных тренингах.

     Практика  показывает, что правильно сформулированная проблема, грамотно подобранный комплекс мероприятий тимбилдинга повышают сплоченный дух коллектива, улучшают эмоциональную атмосферу, повышают уровень дисциплины и личной ответственности каждого из работников.

     В рамках предприятия МУП «Спецавтохозяйство»  коллективные тренинги в первую очередь должны повысить степень ответственности работников, повлиять на трудовую дисциплину, в частности на сокращение количества прогулов.

     В завершение стоит привести слова  представителя крупной и успешной российской компании, где методики тимбилдинга используются уже давно: "Нужна здоровая основа построения команды - это настоящее взаимоуважение, ценность каждого сотрудника как человеческой личности. А если этого нет, то методики, даже самые продвинутые, - бессильны". Решение данной проблемы возможно с помощью создания корпоративной культуры и корпоративной этики предприятия.

     Формирование  корпоративной культуры и корпоративной  этики предприятия 

     Для эффективного взаимодействия в организации  необходимо общее информационное и  ценностно-нормативное поле, которое как раз и формируется корпоративной этикой. Являясь ключевым элементом, объединяющим людей - участников производственного процесса на предприятии - в единый социальный организм (человеческое сообщество), корпоративная этика выступает в качестве важного инструмента управления трудовыми отношениями.

     При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура каждого предприятия или организации имеет собственную структуру.

     Рассмотрим  вариант построения корпоративной  культуры на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.3.1).Первый, самый очевидный  поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рис.3.1 Уровни культуры

     Следующий, более глубокий, уровень корпоративной  культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые  ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

     Самый глубокий уровень организационной  культуры — «корни», т.е. уровень  базовых представлений. Речь идет о  том, что принимается человеком  на подсознательном уровне — это  определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

     Кроме вышеперечисленного, корпоративная  культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

     Содержание  корпоративной культуры можно представить  несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.

     Культура  как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

     Различается два пути влияния корпоративной  культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

     Выделяют  два основных направления методики формирования организационной культуры:

     1 - поиск ценностей успешной организационной  культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

     2 - закрепление выявленных ценностей  организационной культуры на уровне персонала организации.

     В данном случае, если первое направление  формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

     Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Таблица 3.1

Краткое содержание процесса формирования

ценностей в организации

1 . Этап создания	2. Этап роста	3.Этап  замедления роста	4. Этап зрелости	5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность  персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

 

     Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

     На  предприятии МУП «Спецавтохозяйство»  основную идеею, философию деятельности предприятия можно выразить, например слоганом: «Мы делаем город чище!». Хорошо разработать фирменный знак предприятия. Так как конечный результат деятельности организации направлен на улучшение экологических условий, он может быть связан с природой – дерево или зеленый листочек с капелькой чистой воды.

     Работникам  предприятия, связанным с «грязным» производством к тому же работающим в сложных условиях важно знать и понимать значимость своей деятельности, чувствовать уважение и благодарность за свой тяжелый труд.

     Разработка  и внедрение корпоративной культуры создает и задает общий «фон» и настрой всей деятельности предприятия, усиливает действие прочих мероприятий по повышению эффективности персонала.

       Введение  электронного документооборота, электронных подписей руководства

       Для повышения эффективности управления производственными процессами целесообразно ввести на предприятии электронный документооборот. Руководящим должностям использовать электронные подписи. Как показывает практика, введение электронного документооборота увеличивает скорость прохождение различных внутрипроизводственных документов более чем в два раза.

       Эта мера может устранить задержки с  поставками комплектующих материалов из-за  не вовремя оформленных  заявок, увеличить гибкость построения графиков работы подразделений, снизить затраты рабочего времени на хождение с бумажными документами. 
 

     3.2Оценка  экономической эффективности  предлагаемых мероприятий

     Производственные  планы предприятия предусматривают  повышение эффективности производственной деятельности за счет ввода в эксплуатацию более современного оборудования, расширения сферы производимых работ (внедрение мероприятий по совершенствованию утилизации ТБО), увеличения численности обслуживаемого населения и организаций, внедрение комплекса мероприятий экологической направленности. Однако осуществление всех этих планов в полном объеме в первую очередь зависит от эффективности труда персонала предприятия вех уровней и всех подразделений.

     Рассмотрим  экономическую эффективность внедрения  мероприятий по повышению эффективности  управления персоналом организации.

     Не  весь экономический эффект можно рассчитать количественно. В первую очередь невозможно определить общее влияние проведения всех мероприятий, так как это во многом зависит от человеческого фактора(грамотного действия администрации, точного формулирования поставленных целей и пр.). Рассмотрим те из них, которые способны повлиять на конкретные экономические показатели.

     Экономическая эффективность кадрового резерва.

     Наличие кадрового резерва предполагает в активе предприятия полностью готового работника в случае освобождения одной из должностей. На предприятии наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. При увольнении работника далеко не всегда получается найти ему подходящую замену с должным уровнем квалификации. Даже с учетом того, что заявление на увольнение подается заранее на поиск нового кандидата уходит от 2-х до 3-х недель (статистика отдела кадров), так что как правило, в среднем около 5 рабочих дней должность остается вакантной. После приема на вакантную должность нового работника проходит ещё несколько дней, потраченных на обучение техники безопасности и ознакомление с производством. Ещё минимум 5 рабочих дней полностью выпадают из производственного процесса. Итого на одного уволившегося сотрудника при приеме на работу и обучение нового в среднем теряется около 10 дней. Здесь мы не учитываем того, что для полного освоения производственного процесса, когда сотрудник может начать работу с полной отдачей проходит ещё около месяца.

       Наибольшее число уволившихся  относится к рабочим основного  производства в 2010году их число составило 11 человек.

     Потерянное  время в днях составило 10х11=110 рабочих  дней.

     При условии выработки одного рабочего 19,5 м3 в день (7 131/365 – табл.2.10) потери предприятия составили 19,5х110=2 145 м3 невыработанных ТБО.

     Так как на 1м3 утилизированных ТБО приходилось 94 руб. доходов ((174687/1854000)х1000 табл.2.10) предприятие только на этом потеряло   201 630 руб. дохода (94х2145).

     При наличии полностью подготовленных кандидатов на вакантные должности  этих потерь можно избежать. К тому же создание кадрового резерва должно в принципе повысить заинтересованность сотрудников, что  перспективе должно отразиться на снижении текучести кадров.

     Большая проблема предприятия рабочая дисциплина. Для предприятия характерны потери рабочего времени вызванные прогулами, что в свою очередь влияет на такой показатель как внутрисменные простои.

     Коллективные  тренинги, разработанные конкретно  для решения данной проблемы должны значительно исправить ситуацию.

     Как показывает практика, эффективность  тренингов, направленных на устранение конкретной проблемы составляет от 70 до 100%. Примем к расчету средний показатель (85%).