Аудит оценки персонала и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию

 

Таким образом, за 2011 г. в  Управлении было уволено 4 сотрудника, 2 из них по собственному желанию, 1 –  в связи с уходом на пенсию и 1 – в связи с прогулами.

Таблица 11 – Сведения о количестве принятых работников (2011 г.)

Отдел	Должность	Принято
Отдел назначения, перерасчета  и выплаты пенсий	Главный специалист	1 чел.
	Ведущий специалист	2 чел.
Отдел персонифицированного учета, взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами	Главный специалист	1 чел.
	Ведущий специалист	1 чел.
Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц	Главный специалист	1 чел.
Административно-хозяйственная  группа	Водитель	1 чел.

 

Как видно из таблицы 11 за 2011 г. в Управлении на работу приняли 7 сотрудников, таким образом, закрыв вакантные места, появившиеся из-за увольнения 4 сотрудников и расширения штата.

Таблица 12 – Сведения о  движении кадров в Управлении

Показатели движения кадров	2010 год	2011 год
Численность сотрудников на начало года, чел.	43	44
Прибыло, чел.	3	7
Выбыло, чел. В том  числе:	2	4
по собственному желанию	1	3
за прогулы и нарушение трудовой дисциплины	1	1
Численность на конец года, чел.	44	47
Среднесписочная численность, чел.	43	46
Коэффициент прибытия, %	0,07	0,15
Коэффициент выбытия, %	0,05	0,09
Коэффициент текучести, %	0,05	0,09

 

Из таблицы 12 видно, что  среднесписочная численность сотрудников, которая определяет среднее число  человек работавших в истекшем году, в 2011 году стала больше, чем в 2010 году на 3 человека. Коэффициент прибытия сотрудников в организацию в 2011 году составил 0,15 %, что в два раза больше, чем в 2010 году. Это говорит  о том, что предприятие хорошо функционирует, развивается и сотрудникам нравится в нем работать. Коэффициент прибытия рассчитывается по формуле: К_приб = (Ч_пр/Ч_ср), где: Ч_пр – численность принятых работников, Ч_ср - среднесписочная численность работников.

Коэффициент выбытия в 2010 году меньше, чем в 2011 году в два  раза, а именно на 0,04%.  Из этого  можно сделать вывод, что в 2011 году из организации в основном по собственному желанию ушло больше человек, чем в 2010 году. Это говорит о том, что нужно еще больше развивать кадровую политику, чтобы сотрудникам не хотелось покидать Управление. Коэффициент выбытия рассчитывается по формуле: К_выб = (Ч_ув/Ч_ср), где: Ч_ув – численность уволенных сотрудников.

Коэффициент текучести рассчитывается по формуле: Ктк = (Ч_неув + Ч_сж)/Ч_ср, где: Ч_неув – численность уволенных по неуважительной причине, Ч_сж – численность уволенных по собственному желанию. Коэффициент текучести в 2010 году составил 0,05%, а в 2011 году – 0,09%.

В целом, можно сказать, что  текучести кадров в Управлении нет, организация специалистами только пополняется. В коллективе создан благоприятный климат, трудовые отношения строятся на взаимопонимании и взаимозаменяемости.

И так, о кадровом потенциале можно сделать следующий вывод: большую часть сотрудников Управления составляют женщины в возрасте от 36 до 55 лет. Организация не нуждается в специалистах, так как штат укомплектован. Текучесть кадров в Управлении не наблюдается. В 2011 году количество работников с высшим образованием составило 28 человек, что составляет 60% от общей численности сотрудников. Однако учитывая сферу деятельности организации, образовательный уровень сотрудников необходимо повышать. Сотрудников нужно отправлять на дополнительные курсы повышения квалификации, семинары, тренинги и т.п.

Основной проблемой Управления является низкая инициатива у сотрудников. Работники не проявляют активности в своей работе, не любят какие-либо изменения в деятельности и выполняют  только свои обязанности. Также, можно  отметить, что сотрудники неохотно берут на себя ответственность.

Руководители организации  работают над этой проблемой. Они  поощряют любые проявления инициативы, пусть даже не совсем удачные. Также руководители дают продвигаться инициативным сотрудникам по карьерной лестнице, анализируют производственные нужды сотрудников, насколько полно они обеспечены ресурсами. Стараются узнавать проблемные точки в их работе, что тормозит их деятельность, что отнимает время, что нужно сделать, чтобы увеличить оперативность и качественность работы.

Управление развивает  инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда  не всегда удовлетворяет его потребностям.

Среди наиболее важных тенденций  в развитии человеческих ресурсов Управления можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• аттестацию персонала;
• систему профессионального роста, большое значение в которой уделяется подготовке резерва кадров;
• повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели организации и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

2.2 Аудит оценки (аттестации) персонала в организации

 

В ГУ – Управлении Пенсионного  фонда РФ по г. Большой Камень Приморского  края оценка персонала проводится для  специалистов всех уровней. Процедура  регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки персонала в организации. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права и обязанности сотрудников и членов оценочной комиссии.

Рассмотрим основные особенности  процедуры оценки персонала, проводимой в Управлении.

Одним из методов оценки персонала в Управлении является анкетирование. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого сотрудника и  отмечает подходящий вариант. Форма  оценочной анкеты Управления представлена в таблице 13. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.

Таблица 13 – Форма оценочной анкеты

Сотрудник:	Отметка оценщика:
соблюдает все сроки
имеет сложности при координации  различных задач
чувствительно реагирует  на критику
работает больше, чем требуется
нелегко находит контакт  с внешним окружением
в условиях дефицита времени  работает безошибочно составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
инициативен и ответственен
способен творчески применять  профессиональный опыт

 

Этот метод часто применяется  в Управлении. По результатам этого  метода оценки, сотрудника могут зачислить  в кадровый резерв или наградить  премией. Также анкетирование проводят, чтобы увидеть результаты работы над проблемой низкой инициативы у сотрудников.

Также в Управлении применяется  метод попарного сравнения. Специфика  данного метода предполагает сравнение  работников одной или сходных  по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или  нескольким параметрам оценки компетенции  работников. Для проведения сравнительной  оценки сотрудников для каждого  параметра оценки составляется отдельная  оценочная таблица, число строк  и столбцов которой соответствует  численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается  в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих  путей:

• если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов;
• при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу.

Далее по строкам суммируются  присвоенные каждому работнику  баллы, и составляется рейтинг сотрудников.

В Управлении данный метод  используется не при периодической  оценке персонала, а как дополнительный метод или при разовой оценке персонала.

Последний раз этот метод  применяли в августе 2011 года. Оценку проводили в отделе персонифицированного учета, взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами, где появилась вакантная должность главного специалиста. Оцениваемые сотрудники – 4 ведущих специалистов этого отдела. Параметрами данной оценки являлись ответственность, коммуникабельность и исполнительность. После составления таблицы определились наиболее и наименее эффективные специалисты этого отдела. По результатам данной оценки наилучшие сотрудники были премированы, а один из них был назначен на вакантную должность главного специалиста.

Еще одним из основных методов  оценки персонала в Управлении является аттестация. Аттестация в Управлении проходит согласно Положению о порядке проведения аттестации работников системы Пенсионного фонда Российской Федерации. Аттестация работников системы Пенсионного фонда Российской Федерации проводится в целях повышения эффективности деятельности ПФР по подбору и расстановке кадров, стимулированию роста их квалификации и ответственности за результаты работы, определению уровня их профессиональной подготовки, развитию инициативы и деловой активности.

Основными задачами аттестации являются:

• развитие персонала и усиление мотивации труда;
• определение соответствия работника системы ПФР занимаемой должности;
• выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;
• определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;
• формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, обеспечение возможности планирования должностного роста.

Аттестация работника  системы ПФР проводится один раз  в четыре года в течение II квартала.

В ходе подготовки к аттестации проводится оценка уровня профессиональных знаний работников системы Пенсионного  фонда Российской Федерации с  использованием программы «ТЕSТ» на основании вопросов, разработанных структурными подразделениями Исполнительной дирекции ПФР, Ревизионной комиссией ПФР, Информационным центром персонифицированного учета и утвержденных курирующими эти подразделения руководителями ПФР в порядке распределения обязанностей между руководством Пенсионного фонда Российской Федерации и Исполнительной дирекции ПФР.

Для проведения аттестации работников начальником Управления издается приказ о проведении аттестации, в котором должны быть решены следующие  вопросы:

• о сроках проведения аттестации (график аттестации);
• о составе аттестационной комиссии;
• о списке работников, подлежащих аттестации;
• о подготовке необходимых документов для аттестационной комиссии;
• об организационном обеспечении деятельности аттестационной комиссии.

В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и юридической служб, руководители структурных подразделений, а также  представитель профсоюзной организации (при ее наличии). Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя  председателя, членов комиссии и секретаря.

График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее чем за месяц до начала аттестации. Не позднее чем за две недели до начала аттестации в кадровую службу соответствующим руководителем представляется отзыв на подлежащего аттестации работника с росписью работника об ознакомлении с отзывом. Отзыв должен содержать сведения о работнике по форме, приведенной в приложении Б.