Аудит оценки персонала и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию

Аттестация и голосование  проводятся при наличии не менее  половины состава аттестационной комиссии. Аттестация проводится в присутствии  аттестуемого. Аттестация работника начинается с доклада члена аттестационной комиссии о содержании материалов, представленных на аттестуемого, после чего аттестуемому могут задаваться вопросы. Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации принимает  в отношении аттестуемого сотрудника одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;
• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации.

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после  принятия решения. Они заносятся  в раздел III аттестационного листа (приложение В), который подписывается присутствующими на заседании председателем, заместителем председателя, членами аттестационной комиссии и секретарем. Работник знакомится с аттестационным листом под роспись. Аттестационный лист работника, прошедшего аттестацию, отзыв на него, протокол профессионального тестирования и другие материалы аттестации конкретного работника хранятся в его личном деле.

В Управлении последняя аттестация проводилась в 2008г. Было аттестовано 30 сотрудников, в том числе: руководителей  высшего и среднего звена – 10, специалистов –20.

Руководители высшего  и среднего звена: начальник отдела – 5 человек, заместитель начальника отдела – 5 человек. Специалисты: главный специалист – 8 человек, ведущий специалист – 11 человек, юрисконсульт – 1 человек, специалист по кадрам – 1 человек, специалист по ведению делопроизводства и хранению пенсионных дел – 1 человек.

Запланировано было аттестовать 40 человек. Не подлежали аттестации по уважительным причинам 10 человек.

Рисунок 1 – Динамика аттестованных сотрудников в Управлении в 2008 г.

На рисунке 1 видно, что по итогам аттестации 28 человек признаны соответствующими занимаемой должности и 2 работника признаны не соответствующим занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы отделов Управления. По результатам  аттестации:

• 2 ведущих специалистов отдела назначения, перерасчета и выплаты пенсий зачислили в резерв на должность главного специалиста;
• 3 главных специалистов отдела персонифицированного учета, взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами зачислили в резерв на руководящую должность;
• 4 работникам повышены должностные оклады (специалист по кадрам, юрисконсульт,  главные специалисты отдела оценки пенсионных прав).

Вместе с тем отдельные  работники при аттестации показали достаточно высокий уровень своих  профессиональных знаний. Однако в  процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности  отдельных руководящих работников изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны. В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно  дать заключение об уровне знаний и  эффективности труда некоторых  аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что не все начальники отделов  на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Таким образом, можно выделить 3 метода оценки персонала в Управлении:

• анкетирование;
• метод попарного сравнения;
• аттестация.

Основным из этих методов, все-таки является аттестация. Руководители организации при принятии решения  о перемещении сотрудника или  его обучении больше ориентируются  на результаты аттестации, чем других методов оценки. Однако некоторые  сотрудники считают результаты аттестации не всегда объективными. Они объясняют  это тем, что иногда руководители придают большее значение поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации. Так как поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Поэтому, говоря о проблемах  в системе оценки, можно выделить низкую объективность, а так же не достаточное использование существующих методов оценки персонала.

И так, проанализировав методы оценки персонала в организации, дадим рекомендации по совершенствованию  оценки персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по соверешенствованию оценки персонала

 

В Управлении используются такие методы оценки персонала, как: анкетирование, метод попарного  сравнения и аттестация. Но учитывая то, что в основном используется только аттестация, которая проходит один раз в 4 года, мною предложено использование  и других методов оценки персонала.

В первую очередь, хотелось бы порекомендовать использовать метод 360 градусов, так как благодаря  использованию этого метода можно  получить наиболее полную и достоверную  информацию о трудовых качествах  работника. Оценка 360 градусов – это  получение данных о действиях  человека в реальных рабочих ситуациях  и о проявленных им деловых  качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может  быть привлечен и сам оцениваемый  сотрудник: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его  самооценки и создания совместно  с ним плана индивидуального  развития.

Метод 360 градусов может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных  в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется  для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности  в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Также хотелось бы порекомендовать  использовать такой метод оценки персонала, как тестирование. Потому что это достаточно не сложный, доступный  и достоверный метод оценки. Тесты  могут быть применены различные. Например: квалификационные, психологические  и физиологические.

Еще одним наиболее простым, понятным, быстрым и дешевым методом  оценки персонала является альтернативное ранжирование. Этот метод предусматривает определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими.

На каждом этапе работы сотрудника в Управлении, по-моему мнению, можно использовать определенные методы оценки:

1. При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

• тесты, как в предметной области, так и психологические.

2. Окончание испытательного срока:

Основная цель оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

3. Текущая оценка деятельности:

• аттестация;
• 360 градусов;
• анкетирование;
• альтернативное ранжирование.

4. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:

• 360 градусов;
• метод попарного сравнения.

5. Принятие решения об обучении сотрудника:

• 360 градусов;
• тестирование;
• аттестация.

6. Принятие решения об увольнении работника:

Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам.

Учитывая проблему низкой объективности оценки персонала  в организации, хотелось бы отметить, что необходимо наладить систему  отчетности, где будет отражены как позитивные, так и негативные записи о деятельности сотрудника, в крайнем случае, особые достижения или провалы. В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

Важным шагом для повышения  объективности оценки является усиление ответственности начальников отделов  за подготовку подчиненных к аттестации. Помимо этого, одним из видов работы руководителей среднего звена с  персоналом является психологическая  подготовка к оценке. На внутренних собраниях следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения  в должности, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду оценки, чтобы  в глазах сотрудников она выглядела  не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность  повышения своего статуса.

Также следует отметить, для того чтобы не нанимать еще  одного сотрудника в отдел кадров и снизить затраты времени  специалиста по кадрам на оценку персонала, можно частично автоматизировать оценку персонала организации. Для этого в Управлении необходимо установить специальную программу, например: «1С: Предприятие 8. Оценка персонала». Благодаря такой программе, в Управлении можно будет автоматизировать такие методы оценки, как: метод 360 градусов, анкетирование и тестирование.

Как уже было отменно, к  текущей оценке персонала в данной организации, мною предложено отнести аттестацию, оценку методом 360 градусов, анкетирование и альтернативное ранжирование. В таблице 14 приведены данные о предложенной частоте проведения текущей оценки персонала.

 

Таблица 14 – Частота проведения предложенной текущей оценки персонала

Метод текущей оценки персонала	Частота проведения
Аттестация	1 раз в 4 года (в течение II квартала)
Метод 360 градусов	1-2 раза в год
Анкетирование	2 раза в год
Альтернативное ранжирование	4 раза в год (в конце каждого кварта)

 

Таким образом, аттестация проводится 1 раз в 4 года с использованием программы  «ТЕSТ». Метод 360 градусов – 1-2 раза в год, в зависимости от необходимости (принятие решения об обучении сотрудника или переводе в другое подразделение). Анкетирование следует проводить 2 раза в год для текущей оценки деятельности сотрудников, развития их карьеры и анализа проблем организации. Метод 360 градусов и анкетирование мною предложено применять с помощью программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала», что значительно сократит время на подготовку, проведение оценки и обработку результатов. Метод альтернативного ранжирования мною рекомендовано использовать в конце каждого квартала и по результатам этой оценки награждать лучших сотрудников премией.

Учитывая все вышесказанное, подсчитаем имеющиеся и предполагаемые затраты времени всех участников оценки в год.

Таблица 15 – Имеющиеся  затраты времени на оценку персонала

Метод оценки персонала	Затраты времени, часов в год
	Руководители	Специалист  по кадрам	Оцениваемый сотрудник
Аттестация	40 часов  (1 раз в 4 года в течение II квартала)	60 часов  (1 раз в 4 года в течение II квартала)	1,5 часа (1 раз в 4 года в течение II квартала)
Метод попарного сравнения	6 часов	20 часов	-
Анкетирование	5 часов	30 часов	1 час
Итого	11 часов  в год + 40 часов (1 раз в 4 года)	50 часов  в год + 60 часов (1 раз в 4 года)	1 час  в год + 1,5 часа (1 раз в 4 года)