В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

       Основными факторами, определяющими оптимальный  срок пребывания человека в одной  должности, являются следующие признаки:

• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности (рутинности) работы;
• степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

       В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

       Однако  независимо от стратегии организации  считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

       На  наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и  инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и  представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

       Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что  в первые годы работы обучаемость  и адаптируемость людей выше, чем  в дальнейшем. Поэтому в старшем  возрасте ее интенсивность следует  уменьшать.

       Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов  должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

       1.3. Зарубежный опыт  ротации персонала

       Зарубежные  компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему  управления персоналом. Входящая в  систему управления персоналом ротация персонала также  имеет свои особенности.

       Так среди основных факторов, имеющих  значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

• характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
• государственные требования, ограничения и законы;
• личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
• стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
• действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

       Исследования, проводившиеся в ряде фирм США  при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

       Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

• комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
• самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
• комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

       Необходимо  отметить, что важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому  лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.

       Работа  с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25, с. 20].

       Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии представлена в Приложении 1.  
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Анализ системы ротации  персонала на предприятии

       2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

       Вид деятельности: ресторанный бизнес

       Наименование бизнеса: ООО «Баскервиль»

       Адрес: Россия, г. Москва, ул. Ленинградское ш., 55 а.

       Ресторан предлагает следующие услуги:

• русская, европейская и восточная кухня;
• живая музыка;
• банкеты.

       Преимущества  ресторана:

• доступные цены;
• гарантированное высокое качество еды и напитков;
• гарантированное качество обслуживания;
• возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;
• прекрасный позитивный интерьер.

       В ресторане представлены блюда русской, европейской и восточной кухни. Шашлыки на открытом огне на любой вкус, горячие блюда из мяса и рыбы на фондю, вкуснейшие пирожные, шикарные торты… Качественная китайская и европейская кухня, большой выбор блюд и напитков, доброжелательная атмосфера. В приготовлении блюд используется только охлажденное мясо, не подвергавшееся глубокой заморозке. Здесь можно попробовать лосося жареного с хрустящей корочкой, осетрину по-монастырски, миньон из свинины, телятину, фаршированную овощами, настоящие спагетти карбонара и лингвини с икрой. В ресторане большой выбор напитков: более 20 видов соков-фрэш, элитные французские, испанские и итальянские вина, коктейли, виски и коньяки, к которым вам предложат отличные сигары.

       Организационно-правовая форма ресторана «Баскервиль» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Баскервиль» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

       Основной  целью своей деятельности, являясь  коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

       Предметом деятельности ООО «Баскервиль» является:

• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов;
• розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;
• организация досуга людей; проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

       Организационная структура управления ресторана ООО «Баскервиль» показана на рис. 5. Из рисунка видно, что организационная структура управления ресторана – линейно-функциональная.