Первым  этапом собеседования, в обязательном порядке, должно быть налаживание контакта и установление доверительных отношений. Хорошим тоном считается соблюдение времени начала собеседования. Некоторые интервьюеры, намерено задерживают время начала беседы с кандидатом, с целью проверки «стрессоустойчивости», но в большинстве случаев, это вызывает у соискателя раздражение. В самом начале беседы, желательно задать пару «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это необходимо, чтобы вызвать атмосферу расслабленности и доверия. Заодно, можно оценить, насколько кандидат склонен вести бесконечные пустые разговоры, и как быстро вспоминает о действительной цели своего прихода.

       Когда кандидат почувствует себя уверенно, можно переходить к основной части  собеседования, которая нацелена на получение основной информации о соискателе для оценки профессиональных навыков и личностных качеств. Рекомендуемый перечень вопросов при индивидуальном собеседовании с кандидатом на вакантную должность представлен в Приложении 2.

       И, в завершение, последний этап беседы: выход из интервью. Когда вся необходимая информация получена, целесообразно задать несколько «расслабляющих» вопросов, произнести пару - тройку фраз, обеспечивающих мягкий выход из интервью, оповестить соискателя о дальнейших планах. Например: «Мы с вами проговорили больше часа. Вы не слишком устали от такого количества вопросов?», «Я постараюсь в течение двух - трех дней переговорить с генеральным директором о вашей кандидатуре, и обязательно свяжусь с вами для того, чтобы мы могли договориться о следующей встрече. Будет ли у вас свободное время на следующей неделе?», «Спасибо, за то, что вы нашли время для разговора с нами. Было приятно пообщаться».

       3.3. Совершенствование  системы оценки  труда персонала

       Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ООО «Баскервиль» можно указать следующие:

1. во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;
2. многие менеджеры имеют привычку накапливать случаи 
   недобросовестной работы и упоминать во время проверки;
3. зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;
4. менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки;
5. очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа;
6. оценка труда персонала проводится не систематически, а по мере надобности;
7. субъективизм оценки.

       Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать следующие:

• влияние недавних инцидентов. На суждение проверяющего может оказать влияние какой-нибудь недавний инцидент, в 
  котором оцениваемый работник проявил себя с плохой или, на 
  оборот, с хорошей стороны;
• эффект ореола. Этот эффект возникает, когда проверяющий 
  придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;
• синдром родственных душ. Люди наиболее благосклонны к тем, в ком видят собственные черты характера, что зачастую приводит к завышению оценки работы сотрудника.

       С учетом выявленных недостатков системы  оценки труда персонала в ресторане  «Баскервиль» можно предложить следующие мероприятия по ее совершенствованию.

       1. Оценка работы должна быть  честной и непредвзятой. Именно  работа, а не личность, должна  быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа - шкалирование: даются критерии оценки, и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эту методику можно применять также для самооценки служащих. Менеджер вместе со служащим может сравнить собственную оценку его работы с самооценкой служащего. Результаты могут оказаться очень интересными. Перспективны методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить каждый из показателей (курсы, самообразование и т. д.).

       2. Оценка должна быть справедливой  не только по существу, но и 
по форме. Если оценка используется как основание для повышения в должности или снятия с работы, формулировка этой оценки не должна вызывать никаких сомнений. Становится нормой поручать подобные проверки группам экспертов: члены комиссии стараются друг перед другом соблюсти все формальности.

       3. Уделить особое внимание оценке  работы вновь принятых на работу  и получивших новое назначение  работников.

       4. В обязательном порядке проводить  аттестацию работников ресторана  при каждом повышении (понижении)  в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

       5. Необходимо провести анкетирование  персонала ресторана по оценке труда по балльной системе. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие данной черты у оцениваемого - ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

       Помимо  перечисленных выше мер, для совершенствования  системы оценки труда персонала  в ресторане ООО «Баскервиль» необходимо следовать следующим принципам:

• учет комплексного подхода в процессе оценки кадров управления, охватывающего как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
• индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирования кадров управления как по отношению к руководящим работникам, так и к исполнителям (специалистам). При этом сам процесс 
  тестирования должен носить анонимный характер, который позволяет повысить уровень достоверности информации вследствие самостоятельного заполнения каждым оцениваемым работником соответствующей формы под руководством компетентного руководителя-эксперта и исключения в связи с этим нежелательного влияния внешних факторов со стороны других членов коллектива;
• использование для анализа и непосредственно оценки профессионального уровня кадров управления комплексной информации, 
  включающей и традиционные (формальные данные об образовании, 
  стаже работы и т.п.), и нетрадиционные (опросы различных групп, 
  коллективов, руководителей организаций о деловых качествах оцениваемых работников) источники, о которых говорилось выше;
• применение балльной оценки кадров управления с соответствующей характеристикой профессиональных и деловых качеств специалистов;
• доведение результатов оценки, выводов и рекомендаций по ней до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных 
  решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им 
  эффективность своей деятельности;
• компактность и полнота результирующей информации, выводов 
  и рекомендаций по оценке профессионального уровня кадров управления с характеристикой потенциальных возможностей по каждому 
  оцениваемому работнику;
• необходимость соблюдения периодичности оценки кадров управления и накопления данных по ней, служащих источником концентрированной информации о том или ином работнике, которая позволяет использовать ее для принятия решений о возможностях его дальнейшего продвижения (создание соответствующей подсистемы банка данных).

       Необходимо  также помнить, что на показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (Приложение 3). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

       Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

       В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

       1) если оценка проводилась для  целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

       2) если оценка проводилась для  определения вознаграждений, уровня  заработной платы, повышения по  службе, то информация может быть  передана в соответствующую службу  предприятия, которая в случае  личного запроса сотрудника может  представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

       Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

       Цели  беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

       Повышению эффективности беседы по результатам  оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
• самооценка работника.

       3.4. Оценка эффективности совершенствования системы ротации на предприятии

       Анкетирование персонала ресторана позволило выявить наличие или отсутствие определенных черт у оцениваемого. Результаты анкетирования представлены в табл. 9.

       Как показывают данные, в результате проведения анкетирования были получены следующие оценки персонала:

• менеджер 1 – превосходно (113 баллов из 120);
• менеджер 2 – отлично (105 баллов из 120);
• менеджер 3 – хорошо (88 баллов из 120);
• менеджер 4 – ниже ожидаемого (80 баллов из 120);
• менеджер 5 – ниже ожидаемого (72 балла из 120);
• менеджер 6 - хорошо (81 балл из 120).

Таблица 9

Результаты  оценки труда персонала ООО «Баскервиль» балльным методом