2.2. Реализация современной кадровой политики.

 

     Кадровое  планирование и оценка потребности  в персонале¹².

     При бурном развитии новых технологий все  большую значимость приобретает  обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

     Важнейший элемент эффективной организации – определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности.

     Кадровое  планирование становится важнейшим  элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии  и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

     Цель  планирования – обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

     Для удобства  можно считать, что процесс  кадрового планирования включает в  себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

     Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

     Определить  свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

     В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании  ответов  на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации,
• когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

     Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

     Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода  в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация  о количестве заполненных вакансий.

     Количественная  оценка потребности в персонале  – попытка ответить на вопрос " кого?".

     Это более сложный вид прогноза, поскольку  вслед  за анализом, аналогичным  для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

     Набор, отбор и увольнение сотрудников.

     Кадровая  политика организации включает и  такие стадии как набор, отбор  и увольнение персонала.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которых организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников.

     Выбор методов  и средств поиска, а  также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся  вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

     Выделяют  внутренние и внешние источники  привлечения кандидатов.

     Внутренние  источники - это люди, работающие в  организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

     Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны:

• внутренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей  и знакомых;
• совмещение профессий – в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы;
• ротация – это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:

1. Ротация – перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

2. Ротация – перестановка реализуется в разнообразных вариантах:
• перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;
• межотраслевые перемещения;
• перестановка между выше- и нижестоящими органами.

     К внешним источникам набора персонала относятся:

• рекрутинговые агентства;
• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
• школы, гимназии, колледжи ;
• средние специальные учебные заведения;
• высшие учебные заведения;  
• личные знакомства (контакты);
• работники, уже работающие в организации;
• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
• переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.
• самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации¹³.

            Стоит заметить, что в условиях  стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся  и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.

     В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая  по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к  информационным ресурсам.

     На  западном рынке этот метод уже  используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы  The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие , так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня.

     Прежде  чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации  следует учесть затраты.

     Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным  способом проверки временно нанятых работников  с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

     Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе  происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

     Кадры подбирают прежде всего на базе общих  требований к работникам управления.  

       Далее – на основе к конкретным постам, должностям.

     В отборе нужно учитывать принцип  ситуации. Он обозначает необходимость  учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся  ситуации.

     Большое значение при отборе кадров  придается  принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.

     В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип  сочетания “старых”  и “ молодых”.

     Также очень важное значение имеет принцип  компенсации. Рекомендуется так  подбирать кадры, чтобы  отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.

     Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.

     Стабильность  позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.

     Очень важный принцип - установление оптимальных  сроков пребывания на той или иной должности.

     Принцип перспективности означает отбор  работников с учетом задач, которые  встанут перед объектом управления в перспективе.

     Принципы  дают отправные идеи для анализа  конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.

     Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

     При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая  означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

     Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету.

     Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;
• слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
• не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный  источник информации.

     Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о  профессиональных  способностях и  умениях кандидата.

     Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

     Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.