Формирование кадровой политики предприятия

     В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

     Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые  имеют широкие полномочия в определённых границах.

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рисунок 2. Структура регионального подразделения «М.Видео» 
 

     
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рисунок 3. Структура типичной бизнес-единицы «магазин М.Видео»

     Кадровый  менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

     Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

   Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в городах России. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

   Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам:

   - планирование персонала – 1 балл из 5;

   - организация персонала – 1 балл  из 5;

   - мотивация и управление персоналом  – 2 из 5 баллов;

   - контроль персонала – 1 балл  из 5.

   Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики =

   1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

     Исходя  из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6.

     При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда  каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового  менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности.

     Кроме того, изменение лояльности покупателей  несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать.

     Однако  при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно  предположить, что уровень прибыли  и продаж будет стремиться к возрастанию  над текущей статистической прибылью на:

   (1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%)

     Это существенное приращение прибыли и  оборачиваемости ресурсов очень  положительно скажется на цене компании.

     Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

     Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что  существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

     Кадровая  политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в  качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

     Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

     Руководство направляет по возможности сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще.

     Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

   - прежде всего, осуществляется  ротация внутри подразделения;

   - переход на вышестоящую должность;

   - оплата мастер-классов и тренингов,  как отработанного времени, за счет компании;

   - стимулирование инициатив и их  реализация совместными усилиями;

   - снабжение необходимой информацией,  в т.ч. Интернет-базы данных, журналы  и т.д.;

   - мероприятия по обмену опытом  среди работников «М.Видео».

     Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

     Политике  индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

     Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство  работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

     Основные  показатели планирования состава персонала

     Необходимое количество персонала исчисляется  по формуле:

   K=K_AV+K_БТ+K_Dig+K_В+К_Кас+K_О+K_C+4

   K_AV=K_БТ=K_Dig,

   где K_AV, K_БТ, K_Dig – количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

   K_В – количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

   К_Кас– количество кассиров;

   K_C-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по  товарной документации;

   K_О- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер  по персоналу. 

   К_AV=K_БТ=K_Dig =S/170+1,

   где S- площадь магазина в м².

   К_Кас=S/600;

   K_В=S/400+1;

   K_C=S/400+2;

   K_O=S/400+1;

     Данные  формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т.е. когда  магазин выполняет план на 100%. Менеджеры  учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

     В «М.Видео» наилучший показатель в  России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м² торговой площади (ок. 11500 $США в год).

     Благодаря гибкой системе оплаты труда и  высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата  в отрасли на достойном уровне. Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

     Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен  проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

     Существенной  негативной тенденцией является демографический  спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

     Уровень технологичности процесса продаж и  обслуживания позволяет говорить, что  компания не сможет существенно сократить  необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.