Формирование стратегии предприятия

Тема: Формирование стратегии

 

1. Общие положения

 

Корпоративная стратегия – это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и организационной культуры компании. Из нее можно выделить два аспекта: формулирование стратегии и осуществление стратегии.

Основные компоненты процесса формулирования стратегии включают в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз во внешней  среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны организации в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам.

Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Риски зависят от качества прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках, либо от недостаточно высокого уровня компетенций компании.

Личные ценности, надежды и идеалы оказывают достаточно сильное влияние на принятие решений, поэтому мнение и желание руководства компании также должно входить в состав стратегического решения.

Разработка стратегии  – это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Стратегии строятся на основе результатов анализа внешней и внутренней среды организации, часто они возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации.

При формулировке стратегии  определяют:

• какие направления деятельности будут развиваться;
• какой продукт будет производиться, и в каком объеме;
• желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих;
• ограничения при принятии управленческих решений подразделениями для обеспечения их соответствия общей стратегии и целям.

Стратегию можно понимать и в узком смысле – в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников.

Каждый участвующий в  стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами.

При разработке стратегии  важно провести анализ несоответствия между намеченными целями и реальными  возможностями (анализ пробелов или стратегических разрывов) и возможных путей их устранения.

Для устранения стратегического разрыва необходимо разработать варианты его ликвидации. Для этого необходимо определить возможности роста уже имеющегося бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста), искать варианты создания или приобретения нового бизнеса в этой же отрасли (возможности интеграционного роста), или варианты поглощения производства, относящегося к другой отрасли и не связанного с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

 

 

Стратегический разрыв

Планируемый прогноз

Объем продаж

 

Экстраполяция сегодняшних возможностей

 

 

 

Годы

 

 

Рис.1. Определение стратегического разрыва

 

В зависимости от типа личности руководителя и его системы ценностей Г. Минцберг определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный.

Плановый образ действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив достижения необходимого стратегического положения. Для этого в организации требуется наличие соответствующего подразделения и централизованного штата.

Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется сильной личностью. Акцент делается на возможностях, открывающихся во внешней среде, доминирующая цель – рост компании.

Адаптивный образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением возникающих проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед – пошаговое.

Ричард Румельд считает, что большинство стратегий должны удовлетворять ряду критериев. Они должны быть:

• последовательными (отсутствие несовместимых целей и политических приёмов);
• гармоничными (обеспечение адаптивной реакции на внешнюю среду и происходящие в ней изменения);
• иметь преимущества (возможность приобретения или поддержания конкурентных преимуществ);
• осуществимыми (приемлемые требования к ресурсам и отсутствие появляющихся неразрешимых проблем).

Бизнес должен одновременно соответствовать окружающей среде и приспосабливаться к ней. Если мы планируем будущую стратегию, исходя из прошлого опыта, то пропуская его через настоящее, мы получим линейную функцию. Реальная функция под непредсказуемым воздействием изменчивой внешней среды становится нелинейной. Чем больше временной промежуток стратегического планирования, тем больше отклонение реальной функции от линейного прогноза. В этих условиях необходимо реальную нелинейную функцию заменить последовательностью прямых линейных отрезков, которые в совокупности образуют ломаную, описывающую реальную функцию. В пределах каждого небольшого временного отрезка планирование с учетом возможных изменений внешней среды становится реальным делом. Такой подход называют инкрементальным.

Если стратегия формируется на основе краткого обзора деятельности компании, если отрицается, что формирование стратегии есть долгий и тонкий процесс обучения, что можно отделить мышление и действия по реализации стратегии, то неизбежно в организации возникнут сложные проблемы. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла.

Стратегия должна разрабатываться на коллективной основе, причем тот, кто формулирует стратегию – должен ее и реализовывать. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны.

Участие работников, реализующих стратегию, в формулировании стратегии свидетельствует об обучении организации. Процесс формирования стратегии в этом случае является и процессом познания, в частности, создание стратегии есть достижение понимания работниками своих задач и роли в организации.

Существенное изменение стратегии редко осуществляется на основе плановых усилий. Незначительные действия и второстепенные решения, принимаемые на всех уровнях организации, в совокупности могут с течением времени привести к резкому изменению стратегического курса. Эти незначительные, малые последовательные изменения называются инкрементальными изменениями. Отсюда следует, что в процессе создания стратегии любой человек организации может внести свой вклад, который приобщится к уже имеющейся информации.

Ч. Линдблом утверждал, что выработка стратегии – это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов.

Дж. Куинн назвал процесс выработки стратегии логическим инкрементализмом, который характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Все нити управления этими приращениями находятся в руках основных руководителей, которые и синтезируют окончательную стратегию. Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и инкрементализм, начиная с 90-х годов, занял видное место в стратегическом управлении.

Таким образом, стратегия определяется как последовательность действий. Заранее планируемая стратегия противопоставляется стратегии, развивающейся спонтанно. Заранее спланированная стратегия фокусируется на контроле, коллективное внимание при этом направляется на реализацию четко выраженных намерений руководства и не предполагает адаптации намерений к возникшему новому пониманию. Спонтанно возникающая развивающаяся стратегия концентрирует внимание на стратегическом обучении и признает право организации на осуществление эксперимента, в ходе которого она остановится на модели, которая и станет ее стратегией.

Подлинное обучение происходит на стыке мышления и действий, когда работники организации начинают анализировать свои поступки. По мнению К. Вейка менеджмент должен доверяться приложению здравого смысла к прошлому опыту. Вначале осуществляются целеустремленные действия, затем они анализируются и объясняются их последствия, а затем делается следующий шаг и процесс повторяется.

Дж. Куинн в работе «Стратегии перемен: логический инкрементализм» (инкремент – пошаговое приращение) развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. Процесс этот выглядит инкрементальным лишь на поверхности и основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в том случае, когда необходимо учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий, которые порождают новые основания для развития дальнейших действий.

Эффективные стратегии развиваются инкрементально и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности, когда отдельные удачные действия складываются в эффективный план. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты.

Ни одна организация, сколь мудрой и рациональной она бы не была, не может предугадать точное время, глубину и характер стремительно развивающихся событий. Поэтому менеджмент должен действовать инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, поэтому необходимо сохранить возможность маневра.

Логический инкрементализм позволяет свести к минимуму негативное воздействие крупномасштабных организационных изменений. Продвигаясь, шаг за шагом, изучая открывающиеся возможности, руководство компании выдвигает тех или иных своих сотрудников как гарантов развития. По мере накопления новой информации позволяет участникам событий вносить изменения в общую идею реорганизации.

Логический инкрементализм хорошо зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку он позволяет сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и по ходу дела опробовать различные варианты развития.

Планирование позволяет  превратить инкрементализм в стандартную организационную практику. Планирование в большинстве случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в информации о текущем состоянии дел, кроме того, руководство в большинстве планов задает лишь определенные рамки и обеспечивает правильное направление движения и преемственность для пошаговых решений. Следовательно, использование формального планирования есть лишь часть инкрементальной логики.

Логика подсказывает нам, что необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей к более конкретным положениям и задачам. И чем дальше откладывается процесс принятия окончательного решения, тем более продуктивно фирма может воспользоваться вновь поступаемой информацией и, следовательно, она окажется в более выгодном положении. Это и есть позиция «логического инкрементализма». Пошаговое движение должно сопровождаться сознательным, целенаправленным, активным управлением, которое позволит объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач. При осуществлении сложных стратегических изменений в настоящее время корпорации используют преимущественно инкрементальные методы.

Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем прилагает усилия для того, чтобы она была признана организацией. В своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе он стоит ближе к позиции Питера Сенге.

Профессор Массачусетского  технологического института П. Сенге рассматривает способность к обучению в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании. Поддержка такой способности – есть главная задача стратега. Необходимо развивать у сотрудников способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно и учителем и помощником сотрудников организации.

С точки зрения К. Арджириса и Д. Шона нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы.