Формирование стратегии предприятия

Менеджеры должны научиться  воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не как разовую акцию для получения конкурентных или финансовых выгод. Необходимо уметь оценивать успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках расширение доступа к ресурсам (в том числе и к рынкам) достигается в случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются от их собственных.

 

 

 

 

Резюме

Разработка стратегии  – это способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. При формулировке стратегии определяют: какие направления деятельности надо развивать, какой продукт надо производить и в каком объеме, желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. В зависимости от личности руководителя и его системы ценностей можно определить три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Стратегии формируются из рассмотрения нескольких альтернатив, с учетом возможной реакции со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.

Разработка стратегии  необходима для преодоления статичности  в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах.

При всем многообразии стратегий  М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила – из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.

Различным стратегиям соответствуют  и различные организационные  культуры. Если фирма выбрала стратегию дифференцирования, то в ней поощряются такие качества работников как индивидуальность, склонность к нововведениям и риску. Если же фирма придерживается стратегии лидерства в стоимости, то на первый план выходят такие качества как дисциплина, бережливость, внимание к деталям.

Так что организационная  культура – это инструмент достижения конкурентного преимущества.

Для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка И. Ансофф предложил портфельную матрицу, в которой бизнес определяется двумя факторами «продукт – рынок». При выборе направлений роста имеется несколько альтернатив: совершенствование деятельности (низкие издержки); товарная экспансия (дифференциация); стратегия развития рынка (фокусирование); стратегия диверсификации.

Наиболее часто применяемые  на практике и проверенные практикой  стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы: стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост); стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли); стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация).

По результатам анализа  внешней и внутренней среды с помощью, например, SWOT-анализа, определяются возможные стратегические альтернативы, и выбирается наилучший вариант по следующим критериям: получение конкурентных преимуществ; соответствие целям предприятия; выполнимость стратегии; учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

У каждого предприятия  существует возможность определения  нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать внешней среде, установленным целям, быть реализуемыми. Для формулирования стратегических альтернатив, прежде всего, необходимо проанализировать ключевые стратегические факторы, а также корневые компетенции и их соответствие сложившейся ситуации. В результате этого анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны предприятия  чаще всего играют решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей лидирующего положения в отрасли и укреплять это лидирующее положение.

Кроме этого важно вести  поиск новых привлекательных  отраслей и развертывать там свой бизнес. Если отрасль идет к упадку, то предпочтительны стратегии диверсификации, если же отрасль находится в стадии бурного роста, то следует применять стратегию концентрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые увеличат их силу, либо реализовывать стратегии отхода.

Помимо корпорационных стратегий, определяющих сферу бизнеса, и деловых стратегий, определяющих основу конкурирования в каждом отдельном случае, организации вынуждены разрабатывать сложную систему взаимоотношений на коллективном уровне. В таких случаях стратегия «сотрудничества» должна доминировать над стратегией «конкурентного антагонизма».

Стратегические альянсы  – это продолжение конкуренции другими средствами. Основная цель альянса – определить возможности партнера и научиться у него чему-либо.

Организации используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести определенные навыки и распространить новый опыт в своих подразделениях. Другая цель – осуществление контроля действий других агентов рынка. Развитие процессов организации деловых сетей, коллективных стратегий и аутсорсинга приводит к своеобразному размыванию границ, разделяющих компании. В этих условиях сложность создания стратегий неизмеримо возрастает.

 

 

Контрольные вопросы

1. Что такое стратегический разрыв, и какие имеются варианты его ликвидации?

2. Назовите три основных образа действий руководства при формировании стратегий?

3. Дайте характеристику инкрементального подхода при формировании стратегии?

4. Каковы основные признаки стратегических решений?

5. Какие выделяют типичные группы организаций при реализации целевых стратегических установок?

6. Дайте характеристику основных стилей формирования стратегий?

7. Охарактеризуйте базовые конкурентные стратегии Портера?

8. Охарактеризуйте стратегии матрицы Ансоффа?

9. Какие стратегии бизнеса принято называть эталонными?

10. Какие применяются стратегии, разделяющиеся по отдельным признакам?

11. Охарактеризуйте содержание коллективных стратегий, деловых сетей, стратегических альянсов?

12. Что такое аутсорсинг и каковы его преимущества?