Формирование стратегии предприятия

Настоящее стратегическое искусство  требуется для того, чтобы вовремя определить те незначительные нарушения развития событий, которые могут представлять собой угрозу для будущего бизнеса. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды стабильности, но и сохраняла бы быстроту реакции на непредвиденные сбои в развитии событий. Способность к такого рода переключениям мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Это ближе к интуитивному мышлению, а не к аналитическому.

Менеджер, который думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, лишен чувства своего дела и творческих способностей.

Менеджер не только разрабатывает  те или иные стратегии, но и отслеживает те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности компании, и умеет соответствующим образом их использовать.

Качественное управление есть умение создать климат, в котором могут произрастать разнообразные стратегии. Для этого необходима гибкая структура управления, поиск творческих сотрудников и создание стратегии с достаточно обширным «зонтиком».

Стратегии обычно ассоциируются  с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. Менеджеры должны проектировать стратегии для будущего, но анализировать их сквозь призму прошлого.

6. Коллективные стратегии

Так как организации действуют  не в изолированном пространстве, а взаимодействуют с поставщиками, конкурентами и клиентами, то формирование стратегии перестает быть делом одной организации и возникает необходимость активного взаимодействия с несколькими партнерами. Коллективная стратегия предполагает возможность создания организационных отношений в сложной деловой сети. Многие компании начинают понимать, что важным условием реализации их планов является такое сотрудничество, при котором содержание слова «успех», отличается от принятого в условиях традиционной конкуренции.

Таким образом, помимо корпорационных стратегий, определяющих сферу бизнеса, и деловых стратегий, определяющих основу конкурирования в каждом отдельном случае, организации вынуждены разрабатывать сложную систему взаимоотношений на коллективном уровне. Каждая из организаций оказывается интегрированной в систему коллективных действий и постепенно отказывается от самостоятельных действий и принимает коллективную стратегию. В таких случаях стратегия «сотрудничества» должна доминировать над стратегией «конкурентного антагонизма».

Для подавляющей части  делового мира времена неприкрытой  конкуренции канули в прошлое. Стандартные ходы – стравить одну компанию с отраслью, науськать одного поставщика на другого – уже не гарантируют ни снижения издержек, ни наилучшего качества товаров и сервиса, ни наиболее высоких доходов для победителей. Менеджеры убедились, что длительное столкновение обескровливает их компании, как в финансовом, так и в интеллектуальном плане, делает их уязвимыми перед лицом новых конкурентов. Поэтому многие компании делают ставку на сотрудничество. При этом конкуренция как таковая не исчезает. Отказываясь от «слепой» конкурентной борьбы компании соперничают лишь в тех областях, в которых они имеют устойчивые преимущества, или там, где их присутствие необходимо для сохранения отрасли или поднятия котировок акций.

Если менеджеры приходят к мысли, что некоторые элементы бизнеса обходятся слишком дорого, то необходимо искать партнеров, которые обладают денежными средствами, масштабами, навыками или же доступом к тем рынкам, которые вас интересуют. Оба партнера должны быть достаточно сильны в финансовом отношении и с точки зрения той продукции или функции, которые являются предметом сотрудничества.

Альянсы между потенциальными конкурентами дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы. Для достижения успеха важно поддерживать баланс между этими компонентами.

Менеджеры должны научиться  воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не как разовую акцию для получения конкурентных или финансовых выгод. Они оценивают успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках расширение доступа к ресурсам (в том числе и к рынкам) достигается в случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются от собственных.

При подготовке международных слияний и поглощений наиболее успешные компании делают приобретения, нацеленные на обеспечение своего присутствия в ключевых отраслях страны (например, национальную торговую марку).

Большинство альянсов со временем изменяются, первоначальные договоренности утрачивают значение, поэтому поддержание жизнеспособности альянсов требует от партнеров готовности к постоянным изменениям первоначальных договоренностей. Альянс – это промежуточный стратегический прием, эффективный в определенной ситуации.

При прекращении отношений чаще всего одна из сторон полностью выкупает долю партнера по альянсу, но это не означает полного разрыва отношений. Партнеры с самого начала должны определить, какая роль им более подходит – продавца или покупателя.

Президент японского отделения  компании McKinsey Кеничи Омае дает следующие советы по совершенствованию сотрудничества.

1. Относитесь к сотрудничеству как к своему личному делу, ведь партнерские отношения устанавливают люди, а не компании.

2. Будьте готовы к тому, что сотрудничество потребует от менеджеров дополнительных затрат времени. Если у вас нет свободного времени, лучше откажитесь от новых начинаний.

3. Взаимное уважение и доверие просто обязательны. Если вы не доверяете партнерам по переговорам, просто забудьте о своих планах.

4. Помните о том, что выгоды от сделки должны получить оба партнера (например, деньги), а значит, вы должны быть готовы чем-то пожертвовать. Лучше осознать это с самого начала.

5. Убедитесь в том, что все юридические вопросы в вашем договоре досконально проработаны. Не откладывайте разрешение неприятных вопросов на потом. Раз договор подписан, он должен быть отложен в сторону. Если вы постоянно к нему возвращаетесь, что-то в ваших взаимоотношениях с партнерами не так.

6. Помните о том, что в период сотрудничества будут изменяться и рынок, и внутренние обстоятельства. Постарайтесь понять, в чем состоят проблемы вашего партнера, и сохраняйте гибкость.

7. Убедитесь в том, что и вы, и ваш партнер имеете общие ожидания относительно будущего сотрудничества и его продолжительности. Если один из участников альянса удовлетворен сотрудничеством, а другой – нет, вашему союзу угрожает фиаско.

8. Выясните, кто в другой организации персонально занимает должности аналогичные вашей. Друзьям труднее поссориться.

9. Уважайте другие культуры – как географические, так и корпоративные. Не стоит ждать, что партнер будет действовать и реагировать на события точно так же, как и вы.

10. Выясните интересы вашего партнера.

11. Даже если вы рассматриваете соглашение как чисто тактический ход, получите одобрение корпорации. Ваши тактические действия могут иметь стратегическое значение в чьем-либо раскладе. При поддержке ваших действий со стороны корпорации вы получите полномочия, необходимые в этих взаимоотношениях.

12. Празднуйте победы сообща. Вы это заслужили, а поэтому радуйтесь вместе.

Постскриптум

Помните еще о двух вещах:

1. если вы заключаете договор с производителем оригинального оборудования, проанализируйте, нет ли у вас возможности сделать ответный шаг. Помните, что долг платежом красен;
2. соглашения о совместном развитии должны включать в себя и договоренности о совместном маркетинге. Для того чтобы покрыть расходы на развитие и получить наибольшие прибыли, вам необходим наибольший из возможных рынков.

Создание деловых сетей  и коллективных стратегий привели к организации стратегических альянсов. Стратегические альянсы – это различного рода кооперативные соглашения, например, о проведении совместных научных исследований и обмене результатами научных разработок при разработке нового продукта. В остальных областях деятельности организации действуют вполне самостоятельно и остаются конкурентами. Другая форма осуществления стратегического альянса – это организация совместных предприятий, в которых организации имеют равные позиции. Можно привести примеры различных типов стратегических альянсов:

• совместное ведение рекламной компании;
• партнерство в области НИР;
• совместное использование системы сервиса;
• совместное использование системы распределения продукции;
• передача технологий;
• совместное участие в торгах;
• совместное производство;
• совместная разработка природных ресурсов;
• партнерство государственных и промышленных предприятий;
• совместная дочерняя компания;
• обмен лицензиями и тому подобное.

Альянсы между потенциальными конкурентами дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы. Для достижения успеха важно поддерживать баланс между этими компонентами.

Стратегические альянсы  – это продолжение конкуренции другими средствами. Основная цель альянса – определить возможности партнера и научиться у него чему-либо. Организации используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести определенные навыки и распространить новый опыт в своих под-разделениях. Другая цель – осуществление контроля действий других агентов рынка.

В тех случаях, когда компании поставщики имеют сильные конкурентные преимущества, значительные масштабы производства, более низкие издержки и сильные мотивации, при решении вопроса «производить самим или приобретать» предпочтение следует отдать внешним источникам и отказаться от собственного производства комплектующих. Другими словами, если производство чего-либо не является вашей корневой компетенцией, то целесообразно обратиться к внешним поставщикам. Такое предпочтение, отдаваемое внешним стратегическим источникам, называется аутсорсинг. Аутсорсинг – это прямая противоположность ориентации на внутренние ресурсы и действия. Это выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Развитие процессов организации  деловых сетей, коллективных стратегий и аутсорсинга приводит к своеобразному размыванию границ, разделяющих компании. В этих условиях сложность создания стратегий неизмеримо возрастает. Производить или покупать? Многие менеджеры склоняются ко второму. Аутсорсинг производства позволяет брендам высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки массового производства, лучше приспособиться к изменениям конъюнктуры. Производство по контракту позволяет компаниям быстро осваивать совершенно новые для них рынки.

Сами же оригинальные производители  теперь могут сосредоточиться исключительно на управлении брендом, разработке новейших технологий, управлении отношениями с потребителями.

Что касается производителей, то прием заказов сразу от нескольких компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но еще и избежать резких сезонных колебаний производства. Сосредоточившись только на производстве, они могут более эффективно управлять его издержками и не тратиться на массированную рекламу и маркетинг.

Выстраивается цепочка: одна компания – «Бренд» – нащупывает новые рынки, другие придумывают по ее заказу продукт, который мог бы эти рынки завоевать, третьи занимаются разработкой этого продукта, четвертые его изготавливают, и, в конце концов, цепочка замыкается и под именем «Бренда» на рынок выходит новый продукт, покоряющий сердца и кошельки потребителей. Все эти компании должны работать слаженно, поэтому по всей цепочке приходится тратить приличные средства на информационные технологии, которые позволяют управлять отношениями с клиентами и поставщиками и внутренней эффективностью.

Управлять внешними сетями совсем не легче, чем улучшать структуру издержек внутри компании. Нужно добиваться от поставщиков необходимого качества, сроков, цен и четко встраивать их в сложную цепочку. Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:

• будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;
• обеспечивают компании существенные, не воспроизводимые конкурентные преимущества;
• являются определяющими для компании, как, например, производство для поставщиков товаров широкого потребления;
• никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время;