Формирование стратегии предприятия

Изложенные выше стратегии  М. Портер считает базовыми, однако успешно работающие фирмы в настоящее время придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила – из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.

 

3. Стратегии в условиях растущего рынка

Американский специалист по стратегическому менеджменту  И. Ансофф предложил портфельную матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка. Ансофф считал, что при выборе направлений роста имеется несколько альтернатив:

• совершенствование деятельности (низкие издержки);
• товарная экспансия (дифференциация);
• стратегия развития рынка (фокусирование);
• стратегия диверсификации.

Он считал, что бизнес определяется двумя факторами «продукт – рынок». Его матрица выглядит следующим образом.

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рис. 3. Матрица Ансоффа

 

Стратегии совершенствования  деятельности. Эти стратегии эффективны при растущем и ненасыщенном рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, торговые скидки). Существуют следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей или побуждения их чаще и в большем объеме использовать продукцию, поиск новых возможностей использования товара;
• увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, гибкой ценовой политики, развития сервиса и так далее). Эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла продукции;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм конкурентов
• защита своего положения на рынке путем развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка путем фокусирования на привлекательных рыночных сегментах и повышения эффективности продаж.

Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения объема продаж. Имеются альтернативные варианты реализации этой стратегии:

• добавление новых потребительских характеристик товара;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Эта стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Здесь имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны или в других странах.

Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает проникновение на рынки отраслей, не имеющие прямой связи с основной деятельностью предприятия. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Диверсификация предусматривает разработку новых товаров и освоение новых рынков. В этом случае фирма уходит со стагнирующих рынков и стремится получить преимущества на новых рынках. Эта стратегия самая рискованная и дорогостоящая, и она должна опираться на конкурентные преимущества предприятия.

Диверсификационные стратегии – пример успешных пошаговых действий. Инкрементальный процесс полезен как для формальных аспектов диверсификации, так и для психологических и политических аспектов. Важно создать в компании оптимальный психологический климат, настрой на диверсификацию, важно ориентировать сотрудников на использование открывающихся рыночных возможностей. Важно формировать атмосферу, поощряющую сотрудников к принятию риска, развитию новых положительных стереотипов действий. В то же время необходимо уделить внимание организационной культуре, которая может быть тормозом в проведении необходимых организационных изменений.

Стратегия диверсификации может реализоваться и путем поглощения фирм другой отрасли. Расширение компанией своей деятельности путем приобретения фирм другой отрасли требует тщательной предварительной проработки и взвешивания всех рисков. Поэтому диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, как процесс обучения, в ходе которого компания может сделать и ряд ошибок.

Стратегии диверсификации в последнее время придается большое значение. Корпорация, которая принимает эту стратегию, приходит к выводу, что дальнейшая экспансия в своей отрасли невозможна, а так как она располагает большим объемом капитала, полученного в основном бизнесе, то наиболее подходящим путем для его инвестирования будет уход на рынки других перспективных отраслей. В этом случае предприятие может повысить свою конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет диверсификации. Предприятие расширяет сферу своей деятельности, начиная новые формы бизнеса или поглощая другие фирмы.

Диверсификация бывает связанная и несвязанная с основным производством. Связанная диверсификация, в свою очередь, может быть вертикальной или горизонтальной.

При вертикальной интеграции в составе предприятия создаются (или приобретаются) новые производства для выпуска товаров или создаются услуги, которые ранее приобретались у других предприятий. Такая интеграция необходима, если предприятие не может контролировать стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции различают обратную интеграцию и прямую интеграцию.

При обратной интеграции предприятие приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством полуфабрикатов или комплектующих изделий. При этом снижаются издержки производства, и повышается конкурентоспособность. При прямой интеграции предприятие приобретает или создает транспортные, сервисные и другие службы, обеспечивающие контроль над сбытом продукции. Это позволяет более активно дифференцировать продукцию и создает синергетический эффект.

Обратная интеграция бывает обычно более прибыльной, чем прямая, но так как она связана с приобретением трудно реализуемых объектов, то создается высокий барьер выхода из отрасли.

Горизонтальная  интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий конкурирующих в одной отрасли. При этом конкуренты поглощаются или над ними устанавливается контроль. В этом случае масштаб производства увеличивается, что позволяет снизить издержки и опасность конкурентной борьбы.

Несвязанная диверсификация – это деятельность не связанная с основной деятельностью предприятия. Выгода здесь достигается за счет оптимизации управления финансовыми потоками и инвестиционными ресурсами. Несвязанная диверсификация выгодна, когда отраслевой рынок основной продукции достигает зрелости и свободные средства можно направить в другую быстро растущую отрасль. Однако необходимо помнить, что прибыль от диверсификации образуется не сразу, а освоение и реализация нового продукта на новом рынке обладает высоким риском. Хотя более раннее вхождение в новую отрасль (по сравнению с конкурентами) может стать ключевым фактором успеха. Диверсификация для каждого предприятия носит индивидуальный характер и может стать перспективным путем его развития. Однако реализация этой модели требует тщательного анализа внутренних возможностей и потребностей рынка.

 

4. Эталонные стратегии бизнеса.

Наиболее часто применяемые  на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы.

Стратегии роста:

• концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли);
• концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта;
• модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

Стратегии стабильности:

• пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров;
• осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона;
• замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей;
• снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования.

Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования:

• сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство;
• частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции);
• частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);
• банкротство (стратегия выхода из бизнеса);
• ликвидация.

 

5. Разделение стратегий по отдельным признакам

Рассмотрим еще несколько  типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку.

По  объекту. При обсуждении типов стратегий, различают три объекта: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием.

Стратегия предприятия относится к изменениям в его технике, технологии, кадрах, которые должны удовлетворять требованиям меняющейся внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство).

Стратегия управления предприятием, предусматривает изменения не в самом предприятии, а в его системе управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве самостоятельных задач могут быть рассмотрены и стратегии развития отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинг, планирование, снабжение и так далее.

Стратегия реорганизации  управления предприятием, обеспечивает перевод системы управления в состояние, позволяющее реализовать первую задачу – стратегию предприятия.

По  рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования.

Наступательная  стратегия – стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо:

• наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий);
• привлечение для работы сотрудников творческого склада;
• руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга.

Использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.