Формирование стратегии предприятия

Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. В то же время следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом.

Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.

Поглощающая стратегия  (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР.

Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня.

Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов.

Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «Мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование – хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке.

Стратегии фокусирования  имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса – предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира.

По  менеджерскому поведению. Различные организации в зависимости от конкретных условий могут применять разнообразные стратегии. Определяют предпринимательские стратегии, стратегии «зонтика», принудительные стратегии и другие.

Предпринимательская стратегия – первый руководитель навязывает организации свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей имеется только общее представление о направлении работ, которое, являясь отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям.

Зонтичные стратегии. Руководитель определяет стратегические цели, осуществляет частичный контроль, оставляя членам команды свободу маневра и позволяя им самим определять схему действий в пределах очерченных границ. Стратегия «зонтика» реализуется тогда, когда руководство неспособно обеспечить детальный контроль работы менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только коридор, в пределах которого менеджеры могут принимать самостоятельные решения.

Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Такая стратегия носит не только сознательный и спонтанный характер, но одновременно и сознательно спонтанный, так как в ней заранее предполагается возможность внесения корректив.

Принудительная  стратегия применяется тогда, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами.

Плановые стратегии. Возникают в виде планов высшего руководства. Они поддерживаются официально установленным контролем в предсказуемых и контролируемых условиях.

Идеологические  стратегии. Это сознательное коллективное видение ситуации, воспринимаемое всеми членами организации, контролируемой строгими нормами. По отношению к внешней среде организация играет активную роль.

Процессуальные  стратегии. Руководство контролирует только процесс формирования стратегии (подбор кадров, определение структуры и т. д.) и отдельные аспекты стратегии, оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам. Процессуальные стратегии носят сознательно спонтанный характер. Зонтичная и процессуальная стратегии – особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход.

Тогда исполнители становятся и авторами идеи, и они хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом.

Несвязанные стратегии. Зарождаются в венчурных предприятиях без учета централизованных стратегий всей организации.

Стратегии консенсуса. При отсутствии централизованных намерений деятельность разных членов организации увязывается на основе общего согласия.

Навязанные стратегии. Зарождаются во внешней среде, которая диктует модели поведения либо путем прямого вмешательства (совладельца или влиятельного клиента), либо косвенным путем.

Каждая из этих стратегий  имеет право на существование.

Руководство, в результате тщательного анализа, должно сознательно выбрать именно ту стратегию, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации.

По  темпу осуществления организационных  изменений.

Различают эволюционные, революционные стратегии, стратегии сдерживания и блокирования.

Эволюционная  стратегия предполагает осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга. Она находит применение в тех случаях, когда нет необходимости в проведении срочных организационных изменений, а отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском, когда затраты на осуществление организационных изменений достаточно малы и организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи.

Революционная стратегия предполагает осуществление организационных изменений в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений при этой стратегии входит обоснование потребности предприятия в данном организационном изменении. Для принятия революционной стратегии важна необходимость срочного осуществления организационных изменений и хорошая предсказуемость их последствий при незначительном риске и низкими, по сравнению с постепенным изменением, затратами. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно для организации.

Если организация внезапно оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации, то, по определению Д. Миллера и П. Фризена, необходимо осуществление стратегической революции. Это означает, что длительный период, характеризуемый эволюционными изменениями, внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. Когда наступает такое время, то у организации есть выбор: либо она начинает разработку с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается к собственным спонтанно возникшим ранее решениям, которые, по Минцбергу, растут в организации до поры и времени как сорная трава. Эта теория особенно полезна для компаний занимающихся массовым производством, так как они опираются на стандартизованные процедуры и сопротивление переменам в них особенно велико.

Стратегия сдерживания организационных изменений проявляется тогда, когда менеджер использует свое профессиональное мастерство для убеждения руководства в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от организационных изменений, так как они по тем или иным причинам нежелательны или невозможны в данный момент. Эта же стратегия применяется в том случае, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного изменения.

Стратегия блокирования организационного изменения применяется, если возникает необходимость усилить поляризацию сил внутри организации по отношению к организационному изменению, в котором не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации противоборствующих сил, поощрения высказывания критических точек зрения.

По  предметному содержанию. Различают базовые (главные) и функциональные стратегии. Как правило, в качестве базовой (главной) стратегии предприятия выступает рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития предприятия базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров, например на реорганизацию системы управления.

Функциональные  стратегии являются составными частями главной стратегии предприятия и призваны обеспечить реализацию: продуктовой структуры; НИОКР; финансов; кадров; реорганизации управления. Они создаются в каждом структурном подразделении организации и направлены на достижение общей цели.

Приверженцы классического  подхода убеждены в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных процесса. В этом их принципиальная ошибка. Менеджеры, действующие на основе инкрементального подхода, закладывают понимание и активное освоение новой стратегии в самом процессе ее оформления. Формулирование стратегии и ее осуществление – две стороны одного и того же процесса развития организации.

Г. Минцберг в статье «Стратегия как искусство» полагает, что менеджер должен творить свою стратегию подобно скульптору, в руках которого глина превращается в произведение искусства.

Реальные стратегии, как правило, развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают ошибки. Такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит, подлежат планированию. Качество оценки стратегии определяется скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не аналитическими методами.

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством  ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения.

Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявление о начале реализации грандиозных планов. При этом снижаются риски экспериментов.

Руководству компании следует  принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникало чувство отчуждения и сопротивления. Но с другой стороны, всякое сопротивление планируемым изменениям должно быть сломлено.

Успешно действующие организации сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запаса ресурсов, выявления лидеров и ускоренного принятия решений. Руководство, используя свою власть и престиж, должно добиться более четкой формулировки целей.

Менеджер должен определить наибольшее число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы компании.

Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.

Стратегии не обязательно  всегда должны быть осознанными. Стратегии могут возникать сами по себе. Некоторая действующая стратегия может родиться как ответ на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже потом осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением, то организация остается с нереализованной стратегией.

Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является серьезной ошибкой традиционного стратегического менеджмента.

Мудрость стратега состоит  в том, что он позволяет стратегии расти постепенно, по мере того, как организация действует и накапливает опыт. Он понимает, что попытка продумать все и вся заранее, обречена на неудачу. Управление стратегией означает умелое сочетание мысли и действий, контроля и обучения, стабильности и перемен.

В инновационных компаниях  мы видим более сбалансированную схему соотношений изменений и стабильности. Компании вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях, для того чтобы поддерживать собственный творческий уровень.

Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно и предназначено. Не заниматься созданием стратегий, а создавать программы под долгосрочные планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути, в то время как создание стратегий – процесс творческий. Поэтому попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию идей у конкурентов.