Формирование стратегии предприятия

В случае сознательной стратегии обучение прекращается, как только стратегия окончательно сформулирована. В случае спонтанной стратегии – обучение поощряется. На практике стратегия как бы стоит на двух ногах, одна из которых – сознательность, а другая – спонтанность. Сознательная стратегия делает невозможным обучение, чисто спонтанная не позволяет осуществлять необходимый контроль. Обучение должно сочетаться с контролем, поэтому стратегии должны включать в себя, как о сознательные, так и спонтанные действия. Абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство располагаются где-то посередине. Спонтанные стратегии, если они приобретают коллективный характер, начинают определять поведение организации в целом.

Все компании, которым за последние два десятилетия удалось выйти на лидирующие позиции, имели амбиции не соответствующие их ресурсам и возможностям. Однако им удалось донести вдохновляющую стратегическую идею до сотрудников на всех уровнях организации и удерживать ее в течение длительного гонки за мировое лидерство. Г. Хэмел и К. Прахалад называют вдохновляющую идею, которая остается неизменной в течение длительного времени, стратегическими намерениями.

Стратегические намерения  задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все силы.

Стратегические намерения  предполагают наличие в организации  активного менеджмента, который в состоянии концентрировать усилия организации, мотивировать сотрудников путем разъяснений значимости поставленной цели, который предоставляет свободу для индивидуальных и коллективных предложений, поддерживает трудовой энтузиазм постановкой новых конкретных задач.

Для реализации стратегических намерений на пути к заветной цели руководство должно ставить перед сотрудниками последовательные вызовы, указывать на новые вершины, которые необходимо покорить. Такая последовательная постановка задач дает возможность структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определять цели в непосредственной видимости работников, оставляя определенную свободу в выборе средств их достижения.

Для мобилизации всех сил организации, от руководства требуется:

• обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями;
• создать ощущение незамедлительных действий;
• создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне путем широкого распространения соответствующей информации;
• предоставить организации время ответить на вызов;
• определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова «как»:

1. как сделать реальными стратегическое видение организации и ее миссию;
2. как победить конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность;
3. как повысить производительность.

Стратегия ориентирована  и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее функциональному подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу, кадровой службе и так далее.

Стратегии формируются из рассмотрения и анализа нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне ее.

Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, а также для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию организации находит в настоящее время широкое распространение во многих фирмах.

Основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства или способов реализации продукции. Стратегические решения формируются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками:

1. глубиной изменений в развитии производства или в системе управления;
2. слабой структурированностью, недостаточной информацией для принятия решения и неопределенностью последствий;
3. направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное.

В зависимости от ориентации организации на реализацию целевых стратегических установок выделяют следующие типичные группы организаций:

• разведчики – постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов,
• защитники – осваивают узкий сегмент рынка в производстве продукции и тщательно его охраняют;
• аналитики – ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту;
• консерваторы – не приводят в соответствие свою стратегию с происходящими изменениями.

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному типу ориентации определяются требования к системе ее управления, организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и так далее. При одном типе организации необходима, более гибкая, менее формализованная структура с использованием проектных или матричных форм управления; при другом – жесткая формализованная регламентация управленческих процедур, сопровождаемая соответствующим стилем руководства.

В различных организациях стратегия формируется по-разному. Стратегом может быть руководитель организации, группа руководителей, любой член организации, который контролирует ключевые моменты и действия сотрудников. Возможен коллективный стратег.

Распространение нашли четыре основных стиля формирования стратегии:

• стиль главного стратега (функцию главного стратега берет на себя руководитель, он действует как командир, он сам выбирает стратегию и участвует в разработке основных ее частей и при этом слабо реагирует на предложения, которые приходят от низовых звеньев);
• стиль, связанный с передачей полномочий (руководитель не осуществляет стратегическое лидерство, а делегирует полномочия для формирования стратегии другим лицам, оставляя за собой возможность гибкого подхода к внесению корректив, с учетом предложений, которые приходят от низовых звеньев);
• стиль сотрудничества (руководитель привлекает основных сотрудников к разработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми, в этом случае им придется брать на себя всю ответственность за ее реализацию);
• стиль соревнования (руководитель не заинтересован в персональном участии в выработке стратегии, он оценивает предложения своих подчиненных, и поощряет эту их деятельность).

Ни один из этих стилей нельзя назвать лучшим, все они имеют свои достоинства и недостатки. Их применение зависит от ситуации, величины организации, личных качеств руководителя.

Успех зависит от квалификации сотрудников и экспертов, привлекаемых для разработки и оценки стратегий.

2. Основные типы конкурентных стратегий

Система корпоративного планирования основывается на иерархии стратегий, в которых организационные цели – это задачи подразделений, и они выбирают функциональную тактику. В этом случае старшие менеджеры разрабатывают стратегии, а младшие их исполняют. Эта иерархия подрывает жизнеспособность компании, так как затрудняется формирование команды единомышленников и рабочих мало интересует конкурентоспособность компании качеством и доступными ценами. М. Портер (Porter Michael E., Competitive Strategy. -New York: Free Press, 1980, pp. 34-46) характеризует эту стратегию как «всеобщую стратегию начала бизнеса».

Следующая стратегия конкурентной борьбы характерна тем, что потребителям дополнительно к разнообразным высококачественным товарам по низким ценам предлагают сопутствующие товары и услуги. Конкурентная борьба выигрывается за счет быстрой реакции на новые потребности рынка, которая выражается в сокращении времени разработки, производства и распределения новых товаров. Здесь уже ставка делается на скорость.

Конкурентные стратегии – это, прежде всего искусство и использование таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести. Все конкурентные преимущества сводятся к одному из базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умениях и опыте;
• превосходство в ресурсах;
• позиционное превосходство.

Навыки и умения фирмы могут быть источником её преимуществ, если они идут из опыта проб и ошибок. Навыки, которые основываются на собственных научных принципах или подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же перекуплены конкурентами.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношение фирмы с её поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы создаются путём длительного накопления, удачных приёмов и навыков, но могут возникать и в результате удачных озарений, или удачного стечения обстоятельств.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция (наилучший вариант – компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям; наихудшая позиция – фирма является одной из соперничающих на рынке компаний, которая производит дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей).

Позиционное преимущество бывает двух типов:

1. преимущество первопроходца;
2. преимущество подкрепления.

Пионер рынка приобретает  преимущество, когда для обеспечения эффективности бизнеса ему требуются крупные и безвозвратные инвестиции. В этом случае всем последователям в силу ограниченности рынка ставится «шлагбаум». Пионеры рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, подбора поставщиков и привлечения внимания клиентов.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Одно из центральных положений стратегического мышления состоит в том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить конкурента в замешательство. Кроме того, удачные сочетания ресурсов могут привести к синергетическому эффекту.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущество, ошибочно. Но действия крупных компаний всегда направлены на использование преимуществ своих размеров (например, повышается эффективность ведения рекламных компаний). Малый бизнес ищет рыночные позиции, позволяющие им использовать иные преимущества.

Преимущества, основанные на позиции, связаны со следующими факторами:

• обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;
• благоприятное географическое положение вблизи основных потребителей;
• лидерство в области сервиса, что позволяет иметь опытную уникальную базу для обслуживания клиентов;
• обладание полной линией товаров на рынке с привлечением на рынок покупателей с более высокими доходами;
• обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя, который необходим потребителям товаров и услуг.

Центральным вопросом конкурентоспособной  стратегии становится позиционирование, которое определяет рентабельность фирмы. Если фирма позиционирует себя удачно, то она защищена от действия конкурентных сил, и может иметь высокие ставки возврата, даже если структура промышленности неблагоприятна, а рентабельность ее невысока.

Для поддержания рентабельности выше среднего уровня фирме необходимо постоянно поддерживать свои конкурентоспособные преимущества (низкая цена или дифференцирование). Относительно низкая стоимость или дифференцирование, в конечном итоге, определяется сильными и слабыми сторонами фирмы.

Эти два конкурентных преимущества в сочетании с размахом деятельности (широкие цели, узкие цели) приводят к обобщенным стратегиям достижения показателей выше средних в промышленности.

При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями.

Лидерство в издержках (лидерство в стоимости). В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. СБЕ стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, для того чтобы иметь возможность устанавливать более низкие цены по сравнению с конкурентами и увеличивать тем самым свою долю рынка.