Формирование стратегии предприятия

Рис. 2. Базовые конкурентные стратегии

Конкурентные преимущества достигаются фирмой за счет низких затрат и соответственно низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Такая фирма работает на нескольких рыночных сегментах и имеет широкий спектр деятельности.

Для этого она ищет и  использует все источники снижения себестоимости (низкие накладные расходы, дешевая рабочая сила, сокращенное обучение и так далее). Такие фирмы производят стандартный продукт, который покупатель может приобрести у различных продавцов, и делают акцент на снижение издержек по всему циклу. Такое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка, имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы, имеет уникальное оборудование. Лидерство по издержкам использует эффект масштаба, поэтому необходимо в отрасли иметь опытную кривую.

Основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли – эффективный способ конкуренции на рынках, где покупатели чувствительны к ценам. Лидерство по издержкам – это агрессивная стратегия, направленная на повышение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов. Эта стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной относительно дешевой продукции, продвинутой на рынок активной рекламой, при наличии развитой сбытовой сети. Предприятие, выбравшее этот вид стратегии, должно иметь доступ к стабильным инвестициям для обновления оборудования, использования технических новинок, ведения инновационной деятельности (как правило, улучшающего типа).

Компании, осуществляющие лидерство в издержках, защищены от действия пяти конкурентных сил Портера, так как:

• используя низкие издержки, они могут вести наступательную ценовую конкуренцию в борьбе за долю рынка;
• они могут оградить рынок от товаров заменителей, устанавливая нижний предел отраслевых цен;
• они защищены от давления со стороны поставщиков, так как их преимущества в уровне издержек – это их внутренний фактор;
• они защищены от давления со стороны потребителей, так как даже крупным покупателям трудно сбить цену у крупных производителей в отрасли;
• она могут противостоять новым конкурентам, создавая с помощью цен дополнительные барьеры для входа на рынок.

В то же время предприятие, которое придерживается стратегии лидерства в издержках, подстерегают опасности, если:

• оно забывает о необходимости постоянного обновления продукции, увлекаясь производством одного товара;
• появятся технологические инновации, которые сведут на нет преимущества в издержках;
• конкуренты и последователи получат такие же преимущества в издержках при осуществлении инвестиций в новое оборудование и имитацию ваших товаров;
• изменятся предпочтения потребителей или их чувствительность к ценам;
• появятся новые более привлекательные товары.

Способность предприятия снижать себестоимость своей продукции уменьшается в условиях инфляции, поэтому по мере снижения инфляции стратегия лидерства в издержках становится для предприятий более перспективной.

Стратегия дифференцирования. Целью стратегии является придание продукции отличительных свойств, которые имеют ценность для покупателя, и которые отличают ее от предложений конкурентов. СБЕ стремится достичь превосходства над конкурентами в обширных областях рынка важных для потребителя.

Поэтому она стремится  стать лидером по применяемым  технологиям, качеству продукции, ее упаковке, уровню сервиса. Успешная дифференциация позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эту продукцию.

Стратегия дифференцирования  направлена на выпуск особой продукции, являющейся модификацией стандартной продукции, или на предоставление уникальных услуг, что и оправдывает увеличение цены. Фирма стремится быть уникальной по ряду показателей, которые ценятся покупателями, и которых не устраивает стандартная продукция, поэтому они готовы платить за ее уникальность. Фирма определяет эти показатели, и формирует позицию, направленную на удовлетворение потребностей покупателей. В этом случае продукт продается по более высокой цене.

Для каждой отрасли способы дифференцирования будут разными. Они могут основываться на отличительных качествах самого продукта, системе поставки, имидже фирмы, сервисе, послепродажном обслуживании, доступности запасных частей и др.

Менеджеры должны искать такие  способы дифференцирования, при которых ценовая премия больше, чем стоимость дифференцирования. При дифференцировании продукции ее себестоимость повышается, но затраты компенсируются путем установления более высокой цены. Фирма должна стремиться к близости стоимости своих продуктов к стоимости аналогичных продуктов конкурентов, снижая свои издержки везде, где не затронуто дифференцирование. Все это позволяет уклониться от ценовой конкуренции.

Стратегии дифференцирования  создают на рынке разнообразие товаров, предоставляют потребителям товары повышенного качества с ощущаемыми особенностями, полученными за счет высоких технологий или высокого сервиса. Для осуществления стратегий дифференцирования необходимо тщательно изучить потребности потребителей, выявить, что они считают для себя важным и ценным и за что они готовы платить и сколько. Эта стратегия может оказаться неудачной, если повышенная цена не покрывает дополнительных затрат на обеспечение отличительных особенностей продукции или эти особенности могут быть оперативно имитированы конкурентами без особых дополнительных затрат.

Стратегия дифференцирования  предполагает наличие развитой службы НИОКР, гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с требованиями покупателей, развитой службы маркетинга. Очень важен также имидж предприятия, уровень качества продукции, творческая атмосфера в его подразделениях, высокая квалификация его специалистов.

Различают четыре вида стратегий  дифференцирования:

1. продуктовая дифференциация (продукты имеют характеристики лучше, чем у конкурентов);
2. сервисная дифференциация (более высокий, чем у конкурентов уровень услуг);
3. дифференциация персонала (компетентный, хорошо обученный персонал, вызывающий доверие у покупателей и клиентов);
4. дифференциация имиджа (создание имиджа компании, отличающегося в лучшую сторону от имиджа конкурентов). При этом для различных сегментов рынка продукция может иметь различные торговые марки.

Стратегия дифференцирования – это реальный путь получения прибыли выше среднего уровня в отрасли. Создаваемая приверженность покупателя к торговой марке снижает их чувствительность к ценам, благодаря чему затраты на дифференцирование могут быть перенесены на покупателей. Кроме того, этим создается барьер для входа на рынок отрасли.

В то же время предприятие, которое придерживается стратегии дифференцирования, подстерегают опасности, если:

• уровень цены продукта за счет дифференциации может стать таким, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
• фирма не понимает, что является для покупателя ценностью;
• имитация может скрыть ощутимую разницу в привлекательных для покупателя особенностях продукта;
• покупатель слабо информирован о дополнительной ценности продукции.

Стратегия дифференцирования предполагает наличие в фирме эффективно работающего подразделения маркетинга, что требует значительных финансовых вложений.

Стратегии фокусирования (концентрации). Это специализация организации на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей при отсутствии стремления охватить весь рынок. Для удовлетворения нужд и запросов своих потребителей СБЕ концентрирует свое внимание на одном или нескольких узких сегментах рынка. Разделяют стратегии фокусирования на основе низких издержек и на основе дифференцирования.

Стратегии лидерства в стоимости и дифференцирования ищут конкурентное преимущество в широкой амплитуде рыночных сегментов, а фокусирующие стратегии стремятся к лидерству в стоимости или дифференцированию в узком сегменте рынка.

Фирма должна сделать выбор, какого конкурентного преимущества она хочет достичь. Стремление делать все и для всех – признак слабой стратегии, и означает, что такая фирма не имеет конкурентных преимуществ.

Стратегии фокусирования  применяются в узких конкурентных областях деятельности. При этом фирма выбирает один или группу сегментов рынка и приспосабливает свою стратегию для их обслуживания, где и достигает конкурентного преимущества. Говорят, что она находит свою рыночную нишу внутри отрасли.

Фокусирующие стратегии  применяются в двух вариантах. В первом фирма ищет преимущества в стоимости, а во втором ищет преимущества в дифференцировании в целевом сегменте. Если фирма может достигать и поддерживать в сегменте лидерство с помощью фокусирующих стратегий, то она будет иметь ценовую премию выше средней для этой группы товаров.

Выбор стратегии фокусирования  диктуется отсутствием или недостатком ресурсов или высокими барьерами входа на рынок отрасли. Поэтому эта стратегия используется, как правило, небольшими предприятиями, которые стремятся обеспечить преимущества над конкурентами в обособленном сегменте рынка, который конкуренты не рассматривают в качестве ключевого.

Часто ресурсы предприятия  не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслужить свою рыночную нишу.

Следование стратегии  фокусирования позволяет фирме  сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Если фирма может достичь  лидерства в стоимости и дифференцировании  одновременно, то выгоды суммируются, дифференцирование ведет к ценовой премии, а лидерство в стоимости приводит к снижению издержек. Внедрение серьезной технологической инновации позволит фирме одновременно достичь и лидерства в стоимости и дифференцирования одновременно. Однако, если конкуренты также вводят инновацию, то перед фирмой опять встанет вопрос выбора своей стратегии.

Концепция обобщенных стратегий  основана на том, что имеется несколько способов, с помощью которых можно достичь конкурентного преимущества. Если все фирмы в отрасли придерживаются этих стратегий, то каждая из них выберет для себя одну из них для создания конкурентного преимущества, что приводит к устойчивой конкуренции. Если же несколько конкурирующих фирм выбирают одну и ту же обобщенную стратегию, то это ведет к продолжительной и нерентабельной борьбе. Самая плохая ситуация, когда несколько фирм стремятся укрепиться, соперничая за лидерство в стоимости.

Следование той или иной стратегии связано с рисками, которые необходимо заранее просчитывать и прогнозировать. Величина риска зависит от степени влияния неожиданных изменений в среде бизнеса на результаты деятельности фирмы. В табл. 1 показаны риски, которые возникают при применении фирмами различных вариантов стратегий.

Таблица 1

Различным стратегиям соответствуют и различные корпоративные культуры. Если фирма выбрала стратегию дифференцирования, то в ней поощряются такие качества работников как индивидуальность, склонность к нововведениям и риску. Если же фирма придерживается стратегии лидерства в стоимости, то на первый план выходят такие качества как дисциплина, бережливость, внимание к деталям. Так что организационная культура это инструмент достижения конкурентного преимущества, которому следует уделять самое пристальное внимание.