Информационное обеспечение принятия управленческих решений

мероприятий по улучшению  условий труда. Прежде  чем  поставить  такую  цель,

необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение  условий  труда

разрешит проблему улучшения морального климата в  коллективе?" Если это  так,

то  возникает  новый  вопрос:  "Убеждены  ли  мы,  что  требуется  программа

подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно  двигаться  дальше,

исходя из  того,   что   предшествующие   решения   получены   в  результате

серьезного  анализа.

   Вторая  стадия связана с  установлением   критериев  решения.  Так   как  о

решениях судят  прежде всего по полученным результатам, то с их  рассмотрения

разумно и  начать  процесс  выбора.  Эти  результаты  именуются  "критериями

решения" и представляют  собой  основу  фактически  осуществляемого  выбора.

Менеджерам важно  четко  представлять,  чего  они  хотят  достичь.  Ключевой

вопрос в данном  случае  таков:  "Какие  факторы  следует  учитывать,  делая

выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые  должны быть  учтены  при

выборе решения. В ситуации группового  принятия  решения  постановка  такого

вопроса предполагает, что лица,  на  деятельность  которых  должно  повлиять

данное решение, будут  иметь  возможность  высказать   свои   предположения,

требования.

   На третьей  стадии менеджер проводит разделение  критериев по принципу  их

важности для  организации. Критерии имеют различное значение. Например,  одни

критерии представляют собой  обязательные  ограничения,  тогда   как  другие

просто  фиксируют  желательные  характеристики.  чтобы   принять   достаточно

эффективное решение, следует разделить критерии  на  жесткие  ограничения  и

желательные характеристики, без которых можно  было  бы  и  обойтись.  Затем

важно  проранжировать  критерии,  отнесенные  к  категории  желательных.   В

принятии  управленческих  решений,   конечно,   неизбежны   и   компромиссы.

Например,  предпочтете ли вы  более  быстрой  поставке  более  низкую  цену?

Готовы ли вы  пожертвовать   скоростью   ремонта   ради   лучшего   качества

обслуживания?

   На четвертой  стадии осуществляется выработка  альтернатив. При обсуждении

стандартных решений  это не  составляет  проблемы.  Например,  при сравнении

различных мест расположения нового пункта питания. При  рассмотрении  других

типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

   Пятая стадия  выделяется для сравнения выработанных  на предыдущей  стадии

альтернатив.  Квалифицированное  принятие  решений  требует  выработки  ряда

альтернатив, сравнивая  их и выбора наилучшей. Иногда  все  варианты  решения

выглядят хорошими и ни одно  не  кажется  преимущественным.  Поэтому,  чтобы

сделать выбор, менеджер нуждается в определенных  средствах для сравнения

альтернатив.

   Рассмотрим  некоторые из них. Так, прежде  всего  желательно  начинать  со

сбора  информации  об  альтернативах.   Во   многих   случаях   альтернативы

первоначально  описываются  в очень общем виде,   например:   "Мы   можем

организовать выполнение всей этой работы на стороне" или  "Мы  можем  нанять

временных рабочих". Но для того, чтобы можно было  сравнивать  альтернативы,

необходимо  понять  суть  выбора,  ответив,  например,  на  такие   вопросы:

"Сколько будет  стоить выполнение работы на  стороне?",  "Может  ли  она  быть

эффективно сделана  на стороне?", "Когда работа будет  закончена?" и др.

   Без достаточных  данных  об  альтернативах   вряд  ли  можно  сравнить  их

относительные достоинства. Собранная  информация  поможет  измерить  степень

удовлетворения  требований по каждому  из  критериев.  Сбор  данных  является

спланированным  процессом, а не произвольной реакцией на информацию  по  мере

ее появления. После  того  как  менеджер  четко  определит  альтернативы,  на

первое место  может выйти вопрос: "Как систематизировать  и сравнить  данные?"

Здесь  необходимо  придерживаться  следующего  основополагающего   принципа:

"Всегда сопоставлять  варианты решения с критериями,  никогда  не  сравнивать

один вариант  решения  с  другим.  Важно  избежать  "ослепления  решениями",

недуга, поражающего  тех менеджеров, которые беспрерывно  сопоставляют  между

собой альтернативы  и  в  конце  концов  теряют  из  виду  цели  и  конечные

результаты принятия решения.

   На этой  же стадии поиска эффективных  решений  может  случится  и  другой

недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда  сбор  информации

об альтернативах  становится самоцелью. Принятие решения  – это  ведь  процесс

нахождения  лучшего  варианта,  основанного   на   наилучшей   и   доступной

информации. Между  тем, вряд ли  можно  достичь  такого  положения,  чтобы  в

наличии  были  все  факты,  данные,  необходимые  материалы  для   выработки

решений. Процесс  сопоставления альтернатив с  критериями  является  попыткой

помочь лицу, принимающему решение,  сосредоточится  на  ключевых  источниках

информации. Оба  названных "недуга" принятия решений  могут  быть  "излечены"

концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

   Критерий  оценки  последствий  различных   вариантов  определяется  обычно

целью решений. При  этом существует необходимость  в  измерении  степени,  до

которой определенное событие способствует достижению  цели.  Для  разрешения

конфликтов нужна  общая  единица  измерения  последствий.  Без  нее  нельзя,

например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации  затрат  за  перевозку

товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки.  чтобы

сравнить последствия  этих  альтернатив,  нужно  чтобы  они  принадлежали  к

одному классу. Как перевести измерения по одной  шкале (стоимость  доставки),

в последствия  по другой шкале (время доставки) или измерить и те  и другие

по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать,  как  соотнести  приросты  по

разным шкалам.

   Применительно  к  экономике  можно  сказать,  что,  к  сожалению,  нельзя

выразить все  последствия в виде их влияния  на издержки  и  прибыль,  поэтому

использование денег  в качестве всеобщей единицы  измерения  может  оказаться

затруднительным

   На шестой  стадии определяется  риск,  которому  может  быть  подвергнута

фирма  в  случае  выбора  конкретной  альтернативы.  В   предпринимательской

деятельности  выявление  риска  может  варьировать  от  сложного  вероятного

анализа в  моделях  исследования  операций  до  чисто  интуитивных  догадок,

которые  можно  представить  вопросами  типа:  "Как  вы  думаете,  что   они

(покупатели или  же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим  о

повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым  можно

пользоваться  быстро  и   эффективно  и   который   не    требует   сложного

математического аппарата.

   Чтобы   правильно  определить  область   риска,   следует   рассматривать

альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с  которыми  можно

столкнуться  в  случае  реализации  каждой  из  них.   Подчеркнем   важность

рассмотрения альтернативы, потому  что  отклонения,  связанные  с  принятием

одной альтернативы,  как  правило,  не  имеют  ничего  общего  с  возможными

отклонениями в  случае реализации других альтернатив.

   Вот некоторые  случаи риска.  Если,  например,  строительство  здания  не

будет завершено  вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской.  Или

другой пример. Если в студгородке спрос летом  упадет,  то  может  сократится

товарная выручка. Эти виды риска характеризуют  некоторые  типичные  побочные

эффекты, которые  следует учитывать в предпринимательском деле.

   На седьмой  стадии разрабатывающий решение  делает оценку риска.  Знать   о

существовании  риска  важно,  но  недостаточно.  Необходимо  определить  его

значимость. При  оценке риска учитываются такие  факторы,  как  вероятность  и

серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том,  что

то или иное событие действительно произойдет. Фактор  серьезности  позволяет

сформировать суждение о  степени  влияния  события  на  ситуацию,  если  оно

произойдет.

   На восьмой  стадии принимается решение. Количественные показатели степени

риска помогают принять  обоснованное  решение.  Ведь  эти  данные  позволяют

сравнивать  показатели  эффективности  альтернатив.  Следует  отметить,  что

показатели степени  риска прямо  не  связаны  между собой,  пока  нет такой

формулы,  которая  позволила  бы  их  сравнить.  Поэтому  следует  поставить

вопрос: "Стоит  ли  дополнительная  эффективность,  которую  можно  получить,

того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры  не стремятся  минимизировать

риск, а идут на риск приемлемый  и  контролируемый.  Делая  выбор,  менеджер

анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно  эти суждения  четко

рассортировать.  Ведь  решение,  которое  нужно  принять,  основывается   на

определенной  сумме  оценочных  суждений.  Однако  встречаются  в   практике

предпринимательства и неоднозначные  (двойные)  решения,  которые  именуются

бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально  противоположные

альтернативы.  Обычно  это  конкурирующие  альтернативы,  которые вынуждают

делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать  еще  одну  мастерскую

или нет. Эти решения  отличаются высокой степенью  неопределенности.  Краткий

характер  альтернатив  заставляет  тех,  кто  принимает  решение,  занимать

полярно противоположные  позиции, что  зачастую  парализует  выбор.  Бинарное

решение  отражает  неестественное  положение  вещей.  Эта   неестественность

вызывается ограничениями, накладываемыми на  выбор.  Ограничения   типа  "да

или нет", "делать или не делать" резко сужают  возможности  выбора.  Поэтому

очень не многие решения  следует  представлять  в  таком  виде.  Большинство

бинарных ситуаций возникает в результате того, что  не  проводится  серьезный