Информационное обеспечение принятия управленческих решений

продукции - это  то, что диктует рынок. Поэтому  спрос на конкретную

продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в  данном месте за

некоторый период времени по определенной цене) является ограничением,

которое в большей  степени диктует внешняя среда, и которое обязательно

следует учитывать  при разработке планов работы предприятия. 

     Внутренними  ограничениями являются технические  возможности

предприятия, наличие  оборотных средств и существующие возможности

дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая

особенности структуры  издержек, квалификация персонала и  другое. 

     Для  того, чтобы при разработке планов  учесть ограничения, диктуемые

спросом, данные о  соотношении максимально возможных  объемов продаж и цены

товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме,

что очень трудно сделать ввиду почти полного  отсутствия достоверных данных

о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем

современного российского  рынка. 

     Предприятия,  на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как

правило создают  маркетинговые базы данных, в которых  собирается и

систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз

осуществляется  различными способами - мониторингом прессы, личными

контактами, проведением  целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу

систематизации  и обработки маркетинговой информации существенно облегчают

различные программные  средства для автоматизации маркетинговой

деятельности. 

     Понимая,  что точность прогнозирования спроса зависит от информации,

используемой для  анализа и от методов ее обработки, многие российские

предприятия стараются  получать основную информацию о потребителях и рынке

не только через  отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в

зависимости от организационной  структуры предприятия, финансовые службы

также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей

отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов  и выработка

маркетинговой стратегии  предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается

непосредственной  продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый

персонал, как правило, имеет точное представление о  потенциале продаж,

который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт

сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить

основой для субъективной оценки спроса. 

     Финансовый  анализ ассортимента должен проводиться  в финансовых

службах. Важно, чтобы  результаты анализа предоставлялись  сотрудникам отдела

маркетинга и  сбыта. Эта информация является основой  для дальнейшего анализа

ассортимента с  позиции рынка. 

     Для  получения необходимой информации  отдел маркетинга использует

различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании

полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского  спроса. 

     Степень  точности прогноза спроса, показывает  эффективность работы

отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия  планируется в

зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги

для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить

потребителей, на которых рассчитан выпускаемый  продукт, а также ряд других

маркетинговых характеристик  деятельности предприятия. 

     Позиционирование  товара. Характер восприятия товара целевыми

покупателями определяет позиционирование товара. В процессе

позиционирования  важно оценить потенциальную  рентабельность выбираемой

позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

    . товар;

    . цену;

    . сбыт;

    . продвижение  товара (коммуникации).

     Ценообразование  является одним из наиболее  простых и гибких способов

определения позиции  на рынке. 

     Продвижение  товара - деятельность предприятия  по формированию спроса

на предлагаемые товары. 

     Предприятие  фактически бессильно перед неопределенностью  среды. Все,

что оно может  сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную

систему слежения за ключевыми факторами, к которым  первичный спрос особенно

чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия

разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее

вероятным вариантом.

  Внутренняя  сторона деятельности предприятия  является гораздо более

прогнозируемой, а  главное - подвластной воле руководства предприятия. 

     Предприятие  не может в большой степени  управлять уровнем цены на

рынке, поэтому  для увеличения получаемой предприятием прибыли основным

путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е.

эффективный контроль над издержками. 

     Первым  шагом на пути к установлению  такого контроля является создание

системы получения  оперативной, точной и достоверной  информации о

деятельности предприятия - системы управленческой отчетности. 

     Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически для

всех руководителей  предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за

отсутствия соответствующей  системы фиксирования, обработки  и представления

данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые

руководством для  контроля и принятия решений, формируются  из системы

налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по

закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям

и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях

существуют параллельно  две системы учета - бухгалтерский  и "практический",

т.е. служащий обеспечению  выполнения повседневных рабочих задач  сотрудников

и руководителей  предприятия. Как правило, такой  учет ведется по принципу

"снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения  своей работы фиксируют

необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству  предприятия

нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно

обращается с  запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою

очередь, к исполнителям. 

     Следствием  такого самопроизвольного подхода  к формированию системы

отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той

информацией, которую  хочет получить руководство, и теми данными, которые

могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта  очевидна - на

разных уровнях  иерархии предприятия требуется  разная информация, а при

построении системы  отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип

построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители

обладают либо не теми видами данных, которые нужны  руководству, либо

нужными данными  не с той степенью детализации. 

     Большинство  руководящих работников действительно  получают отчеты о

работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например,

подшивка договоров  о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об

общем объеме сбыта  за указанный период, либо, наоборот, недостаточно

полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно

получить сведения о дебиторской задолженности  через 20 дней по окончании

месяца, а между  тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с

просроченным последним  платежом. Неточные данные могут быть причиной

неверных решений. 

    Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность. 

     Для  того, чтобы руководство предприятия  могло получать необходимые ему

для принятия управленческих решений данные, необходимо строить  систему

отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления

и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой  подход

обеспечивает получение  и фиксирование на самом низшем исполнительском

уровне таких  первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать

руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. 

     Важнейшими  требованиями к систему управленческого  учета являются

своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации

руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы  при

соблюдении ряда простых принципов построения системы  управленческой

отчетности:

   1. Система  должна быть ориентирована на  первое лицо.

   2. Система  должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня

      должны проанализировать состав  и периодичность необходимых им для

      выполнения своей работы данных.

   3. Исполнители  должны иметь возможность фиксирования  и передачи "наверх"

      установленных их руководством  данных.

   4. Данные  должны фиксироваться там, где  порождаются.

   5. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным

      потребителям сразу же после  ее фиксирования.

     Очевидно, что эти требования наиболее  полно могут быть реализованы  с

помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем

управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что

установке автоматизированной системы управленческого учета  должна

предшествовать  достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение

позволяет промоделировать  различные особенности управленческой отчетности

предприятия и, тем  самым, ускорить процесс внедрения  системы и избежать

многих дорогостоящих  ошибок. 

Заключение