Инновации должны быть направлены на ликвидацию или минимизацию внутренних угроз и предупреждение или защиту от внешних угроз. При этом приоритет должен быть отдан нововведениям, которые устраняют самые сильные недостатки и тем, которые могут быть осуществлены с наименьшими затратами и высокой вероятностью достижения успеха. 

     3. Прогнозирование развития финансового состояния предприятия под негативным воздействием отдельных факторов. Такой прогноз осуществляется на основе разработки специальных многофакторных регрессионных моделей, использования в этих целях аналитического аппарата SWOT -анализа и других методов фундаментального анализа. В процессе прогнозирования учитываются факторы, оказывающие наиболее существенное негативное воздействие на финансовое развитие и генерирующие наибольшую угрозу финансового состояния  предприятия в предстоящем периоде.

     4. Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового кризиса за счет внутреннего финансового потенциала. В процессе такого прогнозирования определяется как быстро и в каком объеме предприятие способно: обеспечить рост чистого денежного потока; снизить общую сумму финансовых обязательств; реструктуризировать свои финансовые обязательства путем перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные; снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа; снизить уровень финансовых рисков в своей деятельности; положительно изменить другие финансовые показатели, несмотря на негативное воздействие отдельных факторов.

     5. Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Идентификация масштабов кризисного финансового состояния должна включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления финансового равновесия предприятия.

     Фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия позволяет получить наиболее развернутую картину финансового состояния предприятия и конкретизировать формы и методы предстоящего его финансового оздоровления¹².

     Правильный  выбор цели и постановка задач  диагностики финансового состояния предприятия имеют большое значение. На основе поставленных целей и с учетом имеющихся возможностей определяется истинное финансовое состояние предприятия, вырабатываются способы достижения оптимальных решений, подбираются методы управления, производятся различные изменения в организационной, технологической, коммерческой и других видах деятельности предприятия. Система целей и задач диагностики финансового состояния предприятия должна быть конкретизирована по содержанию, времени реализации и уровням. На каждой стадии жизненного цикла предприятия предпочтение следует отдавать каким-то конкретным показателям, например: на этапе зарождения необходимо уделять внимание показателям ликвидности и финансовой устойчивости предприятия; на этапе ускорения роста показателями являются показатели ликвидности и независимости; на этапе замедления роста особое внимание стоит уделять коэффициентам рентабельности всех операций как интегрированным показателям; на этапе зрелости особое внимание уделяется показателям, характеризующим инвестиционную деятельность предприятия; на этапе спада требуется постоянное слежение за изменениями всех групп показателей, но особое внимание требуют к себе показатели ликвидности и рентабельности.

     Таким образом, диагностика финансового состояния предприятия проводится поэтапно с экспресс-анализом, который позволяет выявить узкие места в работе предприятия. На основе результатов экспресс-анализа осуществляется более углубленный анализ работы предприятия. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). На финансовое состояние  предприятий оказывают воздействия внешние факторы - состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью и внутренние факторы – качество управления, маркетинг, издержки производства, технологии и другие.  Для определения инновационных потребностей на предприятиях может быть использован метод SWOT-анализа. Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия.

     1.3 Инновационные стратегии предприятия в посткризисном развитии: понятие и виды

     Стратегическое  управление организацией направлено на создание долгосрочного конкурентного преимущества, что обеспечивается постоянной адаптацией предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде. Как правило, выделяют следующие уровни стратегии предприятия: корпоративная (для компании и всех сфер ее деятельности в целом), деловая (для каждого вида деятельности организации), функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности)¹³.

     Инновационная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия наряду с финансовой, маркетинговой кадровой и другими. Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития предприятия¹⁴.

     В общем виде инновационную стратегию  предприятия (стратегию инновационной  деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Инновационная стратегия – система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования. Она предполагает наличие научно-технического, организационного, мотивационного и материально-финансового механизмов обеспечения.

     На  выбор инновационной стратегии  оказывает влияние множество факторов: имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы (материальные, финансовые, кадровые), интеллектуальная собственность, научно-технический уровень развития компании, структура продукции по стадиям жизненного цикла, характеристики рынка и др.

     Организации существенно различаются по степени  охвата инновационного процесса. Деятельность части из них затрагивает только одно или несколько звеньев инновационного процесса. Такие компании можно назвать частично интегрированными инновационными организациями. Они осуществляют только некоторые виды деятельности, необходимые для реализации определенного инновационного процесса. А результаты остальных видов деятельности, составляющих отдельные этапы процесса разработки и осуществления данной инновации, такие компании приобретают у других организаций, что получило название инновационного аутсорсинга. Существуют и компании, охватывающие весь инновационный процесс, полностью интегрированные инновационные организации.

     В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях выделяют две группы инновационных стратегий: активные (технологические) и пассивные (маркетинговые).

     Активные (технологические) стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Среди них выделяют два типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитационных стратегиях. К имитационным стратегиям относят: следование за лидером, копирование, зависимость.

     Рисунок 3- Классификация инновационных стратегий¹⁵

     Многие  фирмы, избравшие стратегию «технологического  лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3M, Intel («Интел»), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express. Новаторы второго поколения: Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Примеров успешной реализации стратегии «копирования» существует довольно много. Фирмы AST («ЭйЭсТи»), Dell Computer («Делл Компьютэ») и Packard Bell («Пэкард Бэлл») значительно усилили свои позиции на рынке и стали приближаться к технологическим лидерам – Compaq («Компак»), Tandy («Тэнди») и IBM.

     Пассивные (маркетинговые) инновационные стратегии  связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых  инновациях (репозиционирование товара, выход на новые целевые рынки, инновации в области сбытовой, ценовой, коммуникационной политики).

     Наиболее  распространенной является классификация  инновационных стратегий на стратегии  НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений. Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ¹⁶.

     Основными видами стратегии проведения НИОКР  являются: лицензионная, стратегия исследовательского лидерства, стратегия следования жизненному циклу, параллельной разработки, опережающей наукоемкости.

     Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие виды: стратегия поддержки продуктового ряда, ретро нововведений, сохранения технологических позиций, продуктовой и процессной имитации, стадийного преодоления, технологического трансферта, вертикального заимствования, технологической связанности, следования за рынком, радикального опережения, выжидания лидера.

     Рассмотренные выше инновационные стратегии могут  применяться фирмами в двух различных ситуациях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

     Диверсификация  производства – это освоение выпуска  новых изделий. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т.д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение номенклатуры, как продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще.

     В рамках стратегии диверсификации выделяют три субстратегии¹⁷:

     - горизонтальную (или родовую) диверсификацию, когда фирма расширяет масштабы  своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

     - вертикальную диверсификацию, когда  компания охватывает различные этапы производственного цикла;

     - интеграционную диверсификацию, когда  фирменная номенклатура расширяется  за счет товаров различных отраслей.

     Выделяют  следующие методы диверсификации деятельности: расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития; расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; создание совместных предприятий; приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания компанией рынка и технологии, которую следует учитывать в процессе стратегического планирования¹⁸.

     Таким образом, инновационная стратегия предприятия представляет собой укрупненный план его поведения в сфере инновационной деятельности, обеспечивающий достижение поставленных целей функционирования предприятия. Инновационные стратегии предприятия разрабатываются для достижения следующих целей: обеспечения конкурентной позиции предприятия; реакции на влияние внешней среды; возможности с помощью преимущественно продукт - инноваций занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу; возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной ниши; возможности увеличить объемы производства продукции. Выделяют активные и пассивные стратегии. Активные инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно выводит на рынок новые продукты и внедряет новые технологии для их производства. Пассивные маркетинговые инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно осуществляет нововведения в области маркетинга, при этом традиционная продукция остается неизменной. Чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидер на рынке, тем скорее она будет применять обе группы инновационных стратегий. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения. 

2 СПЕЦИФИКА ПОСТКРИЗИСНЫХ ИННОВАЦИЙ В МАРКЕТИНГЕ

     2.1 Концепция стратегического и оперативного инновационного маркетинга

     Логика  развития предприятия в посткризисный  период  приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического планирования на стратегический уровень, на уровень формирования нового типа управления - инновационного маркетинга. Инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления компанией. Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг¹⁹.