Использование идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании "Тросифоль"

Использование идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании  Тросифоль

Оглавление

Нижний Новгород – 2011г.

Введение

1. Основы управления персоналом

1.1. Оценка проблем управления персоналом в российских компаниях

1.2. Обзор рынка труда в Германии

1.3. Изучение методов управления персоналом в зарубежных компаниях

2.Анализ системы управления персоналом в компании «Тросифоль»

2.1.Общие сведения о компании «Тросифоль»

2.2. Анализ методов управления персоналом на предприятии «Тросифоль»

2.4. Повторное исследование оценки сотрудников «Тросифоль» своего места в компании

3.Внедрение  рекомендаций по управлению персоналом для российских компаний

3.1. Формирование системы к определению премии сотрудникам при использовании  идейного менеджмента на предприятии

3.2. Разработка бизнес-процесса  внедрения подходов идейного менеджмента

Заключение

Список литературы

Нижний Новгород – 2011г.

Нижний Новгород – 2011г.

Нижний Новгород – 2011г.

Нижний Новгород – 2011г.

Введение

Актуальность темы «Использование идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании  Тросифоль» заключается в том, что на российских предприятиях не достаточно эффективно используется креативный потенциал человеческих ресурсов для решения насущных проблем предприятия в отличие  от  методов управления персоналом иностранных компаний. Социальная роль организации понимается ограниченно ее сотрудниками, что приводит к недостаточно разработанной политики самого предприятия и не скоординированности целей самого предприятия и сотрудника организации в частном. В результате  сотрудник предприятия не идентифицирует свои цели с целями фирмы. Поэтому между работником и работодателем часто возникают конфликты. Личность работодателя и его стиль управления играет также решающую роль в привличении сотрудников к введению инновации на предприятиия

Новизна работы заключается в анализе методов управления персоналом на предприятии «Тросифоль» (немецкая и российская фирма), исследовании идейного менеджмента как инструмента управления персоналом, изучении оценки удовлетворенности сотрудников российским предприятием «Тросифоль», изучении влияния стиля руководителя на эффективность работы сотрудников и внедрение рекомендаций для управления персоналом в российских компаниях.

Объектом дипломной работы является немецкое предприятие «Тросифоль», расположенное в г. Тройсдорф и российское отделение «Тросифоль», находящиеся в г. Бор Нижегородской области.

Предметом дипломной работы являются методы управления персоналом на предприятии «Тросифоль», в частности метод идейного менеджмента.

Целью работы является разработка рекомендаций по внедрению идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании  Тросифоль.

Задачи ВКР:

        исследовать методы управления персоналом в зарубежных компаниях;

        проанализировать систему управления персоналом в немецком и российском  отделении компании «Тросифоль»;

        провести анкетирование сотрудников российского предприятия ООО «Тросифоль» и оценить удовлетворенность персонала своей компанией;

        исследовать изменение удовлетворенности персонала в процессе внедрения идейного менеджмента

   разработать систему стимулирования персонала с целью внедрения идейного менеджмента на российском предприятии ООО «Тросифоль»

Степень разработанности темы

В отечественной литературе недостаточно рассматривается тема идейного менеджмента  как инструмента управления персоналом на предприятии. В основном, эта модель представлена в зарубежной литературе, так как часто используется не только на больших, но  и на малых предприятиях.

Методологическая основа

В качестве главной методологической основы дипломной работы  применяется системный подход (метод системного анализа), как общенаучный метод исследования, метод сравнительного анализа, метод комплексного анализа, метод моделирования.

Теоретическая и практическая значимость работы

В современной науке широкую известность в области управления персоналом получили работы зарубежных социологов и экономистов: П. Друкера, М.Х. Мескона, Г. Минцберга и др., российских ученых: Б.З. Мильнера, Л.И. Евенко, М.В. Грачева, П.В. Журавлева, Т.Ю. Базарова, Э.А. Уткина, Б.М. Генкина, В.В. Травина, А.П. Егоршина, Ю.Г. Одегова, Л.В. Карташовой, М.И. Магура, Е.В. Маслова, И.В. Шевченко, Р.А. Попова, Ф.Р. Уфимцева и др.

Факторы, влияющие на управление персоналом, рассматривали зарубежные ученые: Э. Алессандра, М. Альберг, , Д. Фрей, Я Деппе, М. Беккер, Я Петерке.Ф. Герцберга, М. Мескон, Ф. Хансейкер, Ф. Хедоури и др., российские ученые: Т.Ю. Базаров, Ф.М. Бородкин, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, Б.Л. Еремин, С.Б. Каверин, А.Я. Кибанов, Ю.Д. Красовский, Ю.Г. Одегов, И.П. Пономарев.

Результаты ВКР(Б) можно использовать для отечественных предприятий для совершенствования системы управления персоналом.

Положения на защиту:

        методы управления персоналом, используемые на предприятии «Тросифоль» в приложении к российским компаниям;

        внедрение положения по  определению премий для сотрудников при использовании идейного метода;

        внедрение рекомендации по формированию системы поведенческих норм для управления персоналом на основе идейного менеджмента.

Структура работы

ВКР состоит из 3 глав:

Oосновы управления персоналом

Анализ системы управления персоналом в компании «Тросифоль»

Внедрение  рекомендаций по управлению персоналом в российских компаниях.

1. Основы управления персоналом

1.1. Оценка проблем управления персоналом в российских компаниях

В современных исследованиях все с большей активностью изучаются вопросы повышения роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Вторая проблема заключается в  столкновения интересов работодателя и наемного работника.

С одной стороны проблема выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, и нежелании работать “на дядю”, формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется следующим:

      персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации,

      мотивы поведения работников руководителям часто не ясны

Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект.

Кроме того, администрация часто занята решением текущих задач,  а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем заключается в том, что с одной стороны  персонал воспринимается  в качестве основного ресурса организации, а с другой стороны происходит   непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие-это специфика человеческих ресурсов , поэтому реакция  сотрудников на применяемые методы управления может быть различной. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования. Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Третья проблема – слабая мотивация сотрудников.  Руководство компании часто  не стремится определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также относится невнимательно к своему персоналу, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности предприятием  в целом.

Четвертая проблема – недостаточная развитие персонала предприятия посредством запланированных и финансируемых предприятием обучающих мероприятий. Сотрудник  при выявлении недостатка в каких-либо знаниях вынужден обучаться за свой счет или покинуть предприятие.

Пятая проблема – недостаточное вовлечение специалиста в решение насущных проблем предприятия путем использования креативного потенциала сотрудника.

Активную позицию при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и непосредственно само предприятия

Власть должна осуществлять меры рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера, что  ускоряет формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

Результатом осознания, в первую очередь, руководителями российских предприятий социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система.

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

Важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом, представляет собой процесс непрерывного формирования “рыночной” системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала.

1.2. Обзор рынка труда в Германии

В зарубежных компаниях увольнение сотрудников – крайне непопулярная мера сокращения издержек, и прибегают к ней только тогда, когда положение уже крайне тяжёлое. В российских компаниях сотрудников увольняют легко. Для иностранных компаний увольнение своих сотрудников – недешёвое удовольствие: необходимо оплатить выходное пособие. Увольнение персонала для зарубежных компаний ещё и удар по имиджу, а имидж они ценят очень высоко. Европейцы и американцы понимают, что люди – это основной их актив. И у них в первую очередь сокращаются расходы на маркетинг, аренду и ИТ.

Рассмотрим ситуацию на рынке труда в Германии, и в частности в округе Рейн-Зиг, где расположен головной завод исследуемого предприятия, поскольку в дальнейшем будет проанализировано немецкой предприятие «Тросифоль».

В Германии понятие «безработица» появилось с возникновением кризиса в 1890 годах. С 1 января 2005 года сотрудник по правовым аспектам считается безработным, если он работоспособен и имеет желание работать, но не находит занятости. По официальным данным статистики безработными считаются только те, которые числятся на Бирже безработными. Уже много лет уровень безработицы в Германии находится на высоком уровне. Особенно развитие безработицы способствовало «падение берлинской стены» в 1989.

Падание берлинской стены означало воссоединение ГДР И ФРГ. Рынок труда в бывшей ГДР отличались низкой эффективностью и неэкономичностью. Многие люди были задействованы на предприятиях и не выполняли реальную работу. Поэтому по статистическим данным безработицы в ГДР не было. Квота безработицы составляла 25-35%. После воссоединения ГДР И ФРГ почти все предприятия в ГДР подверглись экономической проверке. Многие предприятия ввиду неэффективности выпускаемой продукции были приостановлены. Уволенные сотрудники этих предприятий поступали в агентства по трудоустройству. До сих пор имеется отличие между безработицей в так называемых «новых» и «старых землях» Германии. В дальнейшем ситуация углубилась ввиду мирового кризиса. Чтобы избежать увольнений Федеральное Правительство ввело такой инструментарий как «сокращенный рабочий день».

Основанием послужило следующее: при сокращенном рабочем дне сокращаются затраты на персонал. Работник получает меньше, но рабочее место и основное обеспечение сохраняются. При этом предприятие не увольняет квалифицированных сотрудников, и оставляют ноу-хау в их лице на фирме. Сотрудник получает сокращенную зарплату ввиду того что его задачи сокращаются. Сокращенная зарплата составляет 60% от разницы нетто в месяц. Но медицинская страховка, пенсионное страхование и страхование от несчастных случаев сотрудник не теряет.