Использование идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании "Тросифоль"

Для сотрудников предприятия Бор заключена дополнительная медицинская страховка, что позволяет, получит лучшее медицинское обслуживание.

На предприятии Бор есть также возможность повышения квалификации. Из-за того, что количество сотрудников ограничено, возможность карьерного роста тоже ограничена. Только в случаи увольнения, можно его заменить более квалифицированным сотрудником.

Сотрудники предприятия Бор имеют

      надежное рабочее место

      постоянную выплачиваемую и высокую зарплату

      дополнительную медицинскую страховку

      возможность повышения квалификации

      работают на предприятии с немецким стилем управления

На обоих предприятиях для сотрудников важно отношение руководства к персоналу. Руководство всегда внимательно к своим работникам.

На предприятии ООО « Тросифоль» (г. Бор) было проведено обследование-анкетирование удовлетворенности персонала компанией. В анкетировании принимали участие 7 подразделений:  логистика, бухгалтерия, производство, лаборатория, технолог, технический, отдел продаж.

В отделе логистики было опрошено 7 человек, в бухгалтерии – 2 человека, в отделе технологий – 1, отдел продаж – 2, в лаборатории – 7,в техническом – 2, производство – 7 человек.

Для анкетирования изучались следующие вопросы:

      удовлетворенность персонала компанией в целом,

      удовлетворенность персонала условиями труда,

      удовлетворенность персонала выполняемой работы,

      удовлетворенность персонала руководством предприятия,

      удовлетворенность персонала системой мотивации (материальное стимулирование),

      удовлетворенность персонала системой мотивации (нематериальное стимулирование),

      удовлетворенность персонала возможностями развития,

      удовлетворенность персонала атмосферой в коллективе,

      удовлетворенность персонала внутрикорпоративными коммуникациями,

      удовлетворенность персонала кадровой политикой.

Для более точной оценки каждого фактора в анкете сформировано по 3-8 вопросов.

Для оценки фактора удовлетворенности компанией в целом участникам анкетирования  задавали следующие вопросы:

Когда Вы слышите упоминание об ООО « Тросифоль», вы испытываете легкое раздражение?

Когда слышите упоминание об ООО « Тросифоль», вы пытаетесь переключить канал(сменить тему/не слушать)?

Когда слышите упоминание об ООО « Тросифоль», вы испытываете гордость, интерес, удовлетворенность?

Когда слышите упоминание об ООО « Тросифоль», вы пытаетесь узнать подробности, детали, сказать: «я там работаю»?

Уверены ли Вы в завтрашнем дне? Дает ли Вам работа ощущение стабильности?

Если Вам предложат на 15% более оплачиваемую работу в другой фирме города Бор - Вы откажитесь от предложения?

Понятна ли Вам политика предприятия, и стратегические цели?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала условиями труда были заданы следующие  3 вопросы:

Есть ли у Вас все необходимое для нормальной работы?

Удовлетворены ли Вы эргономикой, безопасностью, эстетикой, психофизиологией  труда?

Что бы Вы изменили на своем рабочем месте в первую очередь?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала содержанием выполняемой работы    были рассмотрены следующие 3 вопроса:

Нравится ли вам работа, которую вы выполняете ?

Справлялись бы Вы с работой лучше, если бы Вы брали на себя большую ответственность?

Интересно ли Вам достигать стоящие перед Вами цели?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала руководством предприятия были заданы следующие 3 вопроса:

Вы удовлетворены общим качеством и стилем руководства?

Ваше взаимоотношение с непосредственным руководителем Вас устраивает?

Работа общего и линейного руководства эффективна?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала системой мотивации (материальное стимулирование) были заданы 3 вопроса:

Вы удовлетворены объемами материального стимулирования?

Вы удовлетворены объективностью системы материального стимулирования?

Вы удовлетворены системой премирования и штрафов?

Для оценки фактора удовлетворенности системой мотивации (нематериальное стимулирование) были рассмотрены 4 вопроса:

Ценится ли на предприятии вклад сотрудников, который они вносят своими идеями и предложениями?

Оцениваются ли результаты труда сотрудников по достоинству?

Руководство компании относится к сотрудникам как к личностям?

Доверяет ли руководство своим сотрудникам?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала возможностями развития были заданы 3 вопроса:

Вы удовлетворены возможностями профессионального развития?

Вы удовлетворены возможностями карьерного роста?

Вы удовлетворены возможностями личностного развития?

Для оценки фактора удовлетворенности персонала атмосферой в коллективе были рассмотрены 4 вопроса:

Доверяете ли Вы своим коллегам?

Делитесь ли Вы опытом друг с  другом?

Личностные взаимоотношения между представителями разных отделов на предприятии Вас устраивают?

Новичкам в коллективе предприятия легко освоится?

Для удовлетворенности персонала внутрикорпоративными коммуникациями были заданы 2 вопроса:

Есть ли на предприятии недостаток в общении между сотрудниками различного уровня?

Удовлетворены ли Вы работой внутренних служб распространения информации?

Для удовлетворенности персонала кадровой политикой были заданы 3 вопроса:

Есть ли на предприятии дефицит квалифицированных специалистов?

Находится ли текучка кадров на допустимом уровне?

На предприятии эффективно решаются кадровые вопросы?

На основе опроса 29 сотрудников предприятия была сформулирована сводная таблица ( см. прил. 2).

В результате анкетирования получены следующие результаты:

Удовлетворенность персонала компанией в целом составляет 8 баллов из 10 возможных, удовлетворенность персонала условиями труда -8 баллов из 10 возможных, удовлетворенность персонала содержанием выполняемой работы- 7 из 10 возможных, удовлетворенность персонала руководством предприятия -8 из 10 возможных, удовлетворенность системой мотивации (материальное и нематериальное стимулирование) составляет 6 баллов из 10 возможных, удовлетворенность персонала возможностями развития -6 баллов из 10 возможных, удовлетворенность персонала атмосферой в коллективе -8 баллов  из 10 возможных, удовлетворенность персонала внутрикорпоративными коммуникациями -7 баллов из 10 возможных, удовлетворенность персонала кадровой политикой -7 баллов из 10 возможных.

Удовлетворенность персонала системой мотивации с материальным и нематериальным стимулированием составило 6 баллов, что говорит о том, что мотивации сотрудниками в виде денежных премий средняя. Однако, этот показатель может быть повышен, если стимулировать персонал на предложения, которые принесут экономическую эффективность компании, т.е. применение принципов идейного менеджмента.

Рисунок 4. График удовлетворенности персонала компании ООО Тросифоль 2010 г.

В 2011 году было проведено внеплановое анкетирование по тем же вопросам, что и в анкете 2010 года и получены результаты.

Рисунок 5.   График удовлетворенности персонала компании ООО Тросифоль 2011 г.

Анализ результатов анкетирования 2010 года и 2011 года показал, что:

      удовлетворенность  персонала компанией в целом составила 9 баллов из 10 возможных, т.е. увеличилось на 10% по сравнению с показателями 2010 года;

      удовлетворенность персонала условиями труда осталась 8 баллов из 10 возможных, т.е. изменилась на  0% по сравнению с показателями 2010 года;

      удовлетворенность персонала содержанием выполняемой работы составила 6 баллов из 10, т.е. понизилась на 10% по сравнению с 2010 годом;

      Удовлетворенность персонала руководством предприятия составила 9 баллов из 10 возможных, т.е. повысилась на 10% по сравнению с 2010 г.;

      Удовлетворенность системой мотивации с материальным стимулированием составило 7 баллов из 10 возможных, т.е. повысилась на 10% по сравнению с 2010 г.;

      Удовлетворенность персонала системой мотивации с нематериальным стимулированием осталась 6 баллов из 10 возможных, т.е. изменилась на  0% по сравнению с показателями 2010 г.;

         удовлетворенность персонала возможностями развития  составила 6 баллов из 10 возможных, т.е. изменилась на 0% по сравнению с показателями 2010 г.;

      Удовлетворенность персонала атмосферой в коллективе осталась 8 баллов из 10,  т.е. изменилась на 0% по сравнению с показателями 2010 г.;

      удовлетворенность персонала внутрикорпоративными коммуникациями составила 8 баллов из 10 возможных, т.е. увеличилось на 10%  по сравнению с 2010 г.;

Удовлетворенность кадровой политикой составило 8 баллов из 10 возможных, т.е. увеличилась на 10% по сравнению с 2010 г.

В результате анализа данных опроса 2010 и 2011 г.г. сделаны следующие выводы:

                  Руководство  компанией стало стимулировать своих сотрудников на внесение предложений в соответствии с принципами идейного менеджмента;

                  предложения персонала (KVP)  способствовали сокращению затрат на предприятии и сотрудники получили премии за  креативность мышления;

                  повысилась удовлетворенность персонала системой мотивации  с материальным стимулированием;

                    возросла удовлетворенность персонала новым руководством и компанией в целом;

      сохранились все ноу-хау и технологии фирмы ввиду продуманной кадровой политики подготовки и продвижения персонала.

Показатели удовлетворенности персонала кадровой политики увеличились, так как высшее руководство применило метод ротации кадров, и произошли изменения в высшем руководстве, был назначен новый генеральный директор из подготовленных ранее на предприятии кадров и в отделе качество  менеджмента  функциональные обязанности молодых кадров расширились ввиду увольнения начальника отдела менеджмента качества.

3. Внедрение  рекомендаций по управлению персоналом для российских компаний

3.1. Формирование системы к определению премии сотрудникам при использовании  идейного менеджмента на предприятии

Расчет премиальных за идейный менеджмент на немецком предприятии осуществляется, руководствуясь  основными правилами  предприятия.

Все сотрудники, предлагающие предложения по улучшению, рассматриваются одинаково, не зависимо от занимаемой должности.

Если предложение коллективное, то премия делится на всех членов команды в соответствии с   долей принимаемого участия.

При расчете премии в основу  закладываются сэкономленные средства и  годовые затраты. При реализации идеи  единожды  учитываются  непредвиденные расходы ( закупки, переоборудование и  т.д.) в соответствии с продолжительностью  экономической выгоды . Премия составляет 18,75% экономической выгоды в год после реализации. Если экономическая выгода после внедрения предложения наступает позже, то  оценочная комиссия может осуществить выплату позже.

Основанием для расчета размера премии служит экономическая выгода для предприятия, например сокращение  полученных от внедрения идеи затрат.

При использовании идеи несколько раз рассчитывается общая сумма полученной выгоды.

Экономическая выгода вытекает из сравнения разовых и текущих затрат и экономии средств, например предотвращение каких-либо потерь.

При определении премии учитывается степень ответственности заявителя и зрелость внедрения идеи.

Идеи, касающиеся таких тем, как охрана окружающей среды, энергосбережения, охрана труда, приветствуются особо. Для их премирования выделяется особый бюджет. Размер и форма премирования за такие идеи устанавливаются высшим руководством совместно  с производственным советом.

Идеи с вычисляемой пользой премируются в размере от 100 до 500 Евро.

Для расчета размера премии от применения идейного менеджмента используется формула 1.

              (1)

Премия рассчитывается следующим образом: прибыль предприятия  от внедрения поделенная на затраты предприятия на внедрение, т.е. экономическая эффективность, умноженная на 18, 75%.

В  годовом отчете за 2010 год на предприятии Тросифоль (Германия) можно увидеть, как активно внедряется метод идейного менеджмента на фирме. Размер премии устанавливается на основе величины экономического вклада в год. Эффект внесенного предложения на дальнейший год при определении премии не учитывается. Определение процентного соотношения вклада каждого участника предложения устанавливает специальная комиссия. Размер экономической эффективности предложения в разных случаях не всегда можно рассчитать. Особенно это касается предложений по безопасности труда. Опыт последних лет показывает, что экономический эффект от предложений (KVP) на 10-15% выше от выплаченных денежных премий. Например, при выплате премии за внесенное предложение в размере 100 Евро, экономический эффект составляет от 1000 до 1500 Евро для предприятия.