Использование идейного менеджмента в управление персоналом на примере компании "Тросифоль"

В таблице 1 (см. Приложение) представлено число безработных и квота безработных за 2009 год. Самая большая квота безработных находится в Федеральной земле Мекленбург-Форпоммерн, затем следует Саксония и снижается уровень безработицы в Баварии.

Чтобы изучить ситуацию на рынке труда в г. Тройсдорфе и узнать представления немецкого сотрудника о работе на предприятии, было проведено интервью с жителем этого города и сотрудником предприятия «Тросифоль».

Город Тройсдорф является одним из больших городов округа Рейн-Зиг с численностью населения 78 000 жителей. После так называемого «Решения Бонн-Берлин» (переезда Федерального Правительства из Бонна в Берлин) многие города были охвачены страхом перед возрастающей безработицей. Сегодня этот страх можно считать необоснованным. После переезда Федерального правительства в Берлин, в округе Рейн-Зиг были созданы дополнительные рабочие места. Число безработных в округе Рейн-Зиг составляет 18.334, что составляет 6,1 % (Источник: окружное правительство округа Рейн-Зиг). В Тройсдорфе исторически развита промышленность. Так фирма «Тросифоль» расположена на территории бывшей фирмы «Dynamit Nobel AG».

Как и в других городах, в Тройсдорфе состоялось изменение в структуре. Исчезли предприятия с численностью сотрудников в 10 000 человек. Появились малые и средние предприятия. Основанием к этому послужило:

      хорошее сообщение с автобаном, железной дорогой и аэропортом Кельн-Бонн;

      имеющаяся инфраструктура: цехи, офисные площади и производственные площади;

      квалифицированный персонал.

Несмотря на безработице многие предприятия не могут найти персонал ввиду следующих причин:

      недостаточная квалификация сотрудника;

      недостаточная мобильность сотрудника;

      ограничение по возрасту (слишком старый или слишком молодой);

      завышенные требования по зарплате.

В данном случае недостаточная квалификация является первостепенной причиной. Большая часть уволенных сотрудников не имеют достаточной квалификации или не имеют образования совсем. Поэтому федеральной агентство по трудоустройству пытается улучшить ситуацию с безработицей при помощи курсов повышения квалификации. Конечно, было бы лучше, если молодые люди изначально получали хорошее образование. Высококвалифицированные сотрудники менее подвержены безработице. Но и на малых предприятиях возникают проблемы с недостаточным образованием сотрудников.

После приведенного обзора ситуации на рынке труда в России и Германия, можно сделать вывод, что рост безработицы неизбежный результат кризиса и в России и в Европе. Отличие заключается лишь в отношении иностранных компаний к своим работникам и соответственно российских к своему персоналу. В первом случае, сокращение персонала в российских фирмах, а во втором, несмотря на финансовые потери, гуманное отношение к работнику.

1.3. Изучение методов управления персоналом в зарубежных компаниях

«Развитие персонала включает все  мероприятия по обучения, содействию и развитию организации, которые целенаправленно запланированы, реализованы организацией или лицом» [1]. Так определяется понятие развитие персонала М.Беккером. Есть различные определения понятия развитие персонала.

В узком смысле – это означает переподготовка персонала, повышение квалификации.

В широком смысле – это «содействие развитию предприятия через целенаправленное осуществление обучающих, развивающих и изменяющих процессов» [2]. Можно по-разному трактовать определение этого понятия, но типичным для развития персонал является следующее:

      развитие персонала включает процессы организованного обучения на предприятии;

      развитие персонала поддерживает совершенствование сотрудников и предприятия;

      развитие персонала должна быть систематическим и запланированным

      РП необходимо, чтобы участвовать в постоянно изменяющемся прогрессивном мире

      развитие персонала ориентировано на различные группы, такие как отдельные сотрудники, группы сотрудников из числа руководящих кадров, сотрудники и обучающиеся как команда, как целые отделы или предприятия

      За развитие персонала отвечает руководитель предприятия и сам сотрудник в том числе

При этом не важно, есть ли на предприятии отдел, который отвечает за работу с персоналом. Существенным является тот фактор, что развитие персонала не должно быть делом совершенствования только самого сотрудника и для одного сотрудника.

Развитие персонала – это вклад в развитие всего предприятия «в смысле стратегического направления развития компетенции»[3] сотрудника, предприятия и области в целом.

Развитие персонала состоит из следующих задач

      Образование и повышение квалификации сотрудников

      Развитие руководящих кадров

      Развитие организационной структуры предприятия (обозначается также как развитие предприятия и развитие области).

Обучение-это классическая функция работы с персоналом. Ранее обучение включало также повышение квалификации.

Под повышением квалификации Я.Петерке, понимает «все мероприятия, которые позволяют развивать, приобретать и применять профессиональные знания»[4].

Сегодня «пожизненное обучение» – это необходимость, которая продиктована постоянными техническими изменениями, интернационализацией и демографическими перемещениями. Поэтому каждая организация должна предлагать своим сотрудникам повышение квалификации. Отсутствие такого рода работы на предприятии ведет к его застою.

В Германии компания ДРК(DRK) предлагает наибольшее количество обучающих программ, в числе которых различного рода курсы, семинары. Большой спектр программ от первой помощи до специализированных семинаров позволяют решить возникающие проблемы[5].

Следующая схема, которая представлена в презентации института по управлению персоналом и международного менеджмента показывает, как должна быть организована работа с персоналом на предприятии.

Рисунок 1. Эволюция работы с персоналом

Повышение квалификации руководящих сотрудников можно рассматривать в соответствии с Я. Петерке своим личным аспектом [6]. Но можно не согласиться, потому что развитие руководящего персонала является важным стратегическим фактором предприятия, так как наличие квалифицированных руководящих кадров определяет долгосрочный успех компании.[7]

Следующие задачи работы с персоналом:

      развитие организационной структуры предприятия;

      поддержку совершенствования организаций;

      предприятия и их единицы.

При развитии организационной структуры технические и организационные процессы изменяются, а также образ поведение и существующие на предприятии нормы и ценности.

Повышение квалификации посредством семинаров

Работа с персоналом часто ошибочно считается только проведение семинаров. Обучение на семинарах является распространенной формой обучения, но это не единственная форма. Работодатель предлагает своим сотрудникам поучаствовать в семинаре на предприятия или посылает на внешний семинар.

При принятии решения провести внутренний семинар должны быть рассмотрены следующие вопросы:

      конкретная цель семинара;

      причина, которые вызвали необходимость проведения семинара;

      какие есть альтернативы.

Если руководство компании решило провести семинар, тогда нужно поставить следующие вопросы:

      каким должно быть содержание семинара;

      в какой форме семинар должен быть проведен;

      какое соотношение теории и практики;

      кто должен провести семинар – сотрудник предприятия или приглашенный специалист;

      как измеряется результат проведения семинара.

Очень важно, чтобы семинар содержал практическую часть, так как доказано, что сотрудники обучаются лучше на примере практических заданий. Для этого тренер должен хорошо ориентироваться в отрасли предприятия, но котором проходит семинар.

Необходимо осуществлять обратную связь и через 4-8 недель собраться с участниками семинара и оценить его практическую значимость.

Семинары, которые проходят не на рабочем месте, называются, внешними. Участие в таких семинарах имеет смысл для предприятия только в том случаи, если выгода, полученная при обучении сотрудника на семинаре, больше, чем затраты поездки на семинар.

Но если руководство предприятия приняло решение отправить сотрудника на семинар, то нужно ответить на следующие вопросы:

      Нужно ли повышение квалификации по данному вопросу?

      Для кого необходим такой семинар на предприятии?

      Может быть лучше провести внутренний семинар на заданную тему?

      Как сотрудники предприятия смогут пробрести по-другому подобные знания?[8]

Мастер– класс для решения проблемы

Следующий и важный инструмент управления персоналом это проведение мастер – класса для решения проблемы. Это рабочие мероприятия, которые помогают решить проблему, если ее нельзя решить по-другому[9]. Кроме решения проблем при проведение таких мероприятий происходит единение участников.

Но здесь есть также недостаток. Очень часто такие мастер-классы происходят, чтобы «узаконить уже принятое решение»[10].

Но, если мастер-класс представляет собой серьезную возможность решить проблему для всех участников, то может быть ценным аспектом обучения, так как действие и обучение тесно взаимосвязаны.

Для успешного прохождения такого мастер – класса лучше пригласить нейтрального модератора.

Переговоры с сотрудником

Переговоры с сотрудником являются важным инструментом работы с персоналом. В каждом разговоре должна быть обозначена цель и определена оценка достижения цели. Цели, определенные для проведения переговоров с сотрудником, должны быть реалистичными и измеримыми.

Ряд целей должен быть в разговоре с сотрудником:

      Подтверждение или изменение производительности и поведения

      Планирование и согласие к дальнейшему развитию сотрудников

      Согласование цели развития сотрудника на следующий год

      Укрепление отношения руководства

Необходимо также обсудить такие аспекты как подведение итогов работы сотрудника, совместная работа на предприятии, профессиональное развитие, удовлетворенность задачами на предприятии, работа в команде.[11]

Запланированное развитие сотрудника – матрица повышения квалификации как инструмент индивидуального эволюционного планирования для всех сотрудников

В хорошо управляемом предприятии персонал рассматривается как кадровый ресурс. Как и все другие ресурсы, квалифицированный и мотивированный персонал имеет черту-ограниченность.

Я. Петерке подчеркивает в своей книге, что сотрудники часто сами виноваты, что обучение проходит не хорошо. Вместо того чтобы рассматривать повышение квалификации и развитие карьеры, часто сотрудник говорит о повышении зарплаты.

Руководство должно довести до сведения сотрудника, что в случаи профессиональной ошибки его недостаточная квалификации не будет приниматься во внимание.

Во избежание таких неприятностей, каждый руководитель отдела должен составить на сотрудника матрицу с указанием, какую квалификацию имеет сотрудник, и какую должен иметь. Из сравнительного анализа можно получить потребность в повышении квалификации сотрудника.

Такая матрица должна составляться каждый год. Ее результаты должны заноситься в план обучения сотрудников.

Все представленные выше методы работы с персоналом, направленные на развитие персонала , применяются в компании «Тросифоль».

2. Анализ системы управления персоналом в компании «Тросифоль»

2.1. Общие сведения о компании «Тросифоль»

Отделение TROSIFOL немецкой компании Kuraray Europe GmbH – один из крупнейших производителей поливинилбутиральной (ПВБ) пленки.

Тросифоль  имеет представительства по всему миру: Америка, Китай, Индия, Япония, Россия.

Рисунок 2. География представительств компании Тросифоль/Курарей.

Это предприятие, изготавливающее ПВБ пленку TROSIFOL с 1953 года, известно во всем мире и находится на самом современном уровне по производству данного вида продукции. Поливинилбутиральная (ПВБ) пленка используется в архитектуре и в автомобильной промышленности.

В 2003 году в целях расширения своей деятельности на Российском рынке компания TROSIFOL основала в России (г. Бор Нижегородской области) дочернее предприятие ООО «ТРОПЛАСТ» (в настоящее время ООО «ТРОСИФОЛЬ»). На земельном участке общей площадью 20000 м2 был построен завод по выпуску поливинилбутиральной пленки с объемом производства 2500 тонн/ год.

В настоящее время завод освоил производство ПВБ–пленки TROSIFOL из ПВБ–порошка и TROLEN из вторичного сырья (обрезков ПВБ–пленки) для нужд автомобильной и строительной отраслей. С начала 2005 года ООО «ТРОСИФОЛЬ» изготавливает также цветную ПВБ–пленку 13-ти основных оттенков [12].

Одной из основных задач ООО «ТРОСИФОЛЬ» является постоянное повышение качества продукции. Хорошо оснащенная лаборатория позволяет сотрудникам предприятия проводить все необходимые испытания ПВБ–пленки, такие как: тест падающего шара, удар манекеном, испытания на адгезию, тест на влажность, светопропускание и т.д.