Исследование организационной культуры в эффективное деятельности организации

 
 

глава 2.  РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭФФеКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 

2.1. Модели влияния организационной культуры на деятельность организации

         Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

         Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

       Вопрос  влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко рассматривался зарубежными исследователями. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций:

     –    решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

     – центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

     –   поощрение самостоятельности и инициативности;

     – человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

     – руководители организации регулярно  посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

     – строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

     – простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.

       В. Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

       1) кооперация между индивидами и частями организации;

       2) принятие решений;

       3) контроль;

       4) коммуникации;

       5) лояльность организации;

       6) восприятие организационной среды;

       7) оправдание своего поведения.

       При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

       Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

       Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

       Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

       Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

       Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

         Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

       Американский  социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL. Т.Парсонс выделил ряд функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнить, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для выживания и успешной деятельности организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями [1].

       Т.Парсонс  называет ценности организации наиболее важными средствами выполнения указанных функций: для успешной деятельности необходимо, чтобы разделяемые в организации верования и ценности способствовали адаптации, достижению целей, объединению и полезности людям и другим организациям.

 Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели «Конкретизирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

  Данная модель включает следующие три измерения:

1) интеграция-дифференциация – относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

2) внутренний фокус - внешний фокус - данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

3) средства или инструменты – результаты или показатели – измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и т.д.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и т.д.).

Данная  общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

       Авторы  известного бестселлера «В поисках успешного управления»    Т.Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации, благодаря следующим ценностям:

       1) вера в действия. Согласно этой  ценности, решения принимаются даже  в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

       2) связь с потребителем. Для успешно  действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации.  Удовлетворенность потребителя  составляет сердцевину организационной  культуры таких фирм.

       3) поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

       4) рассмотрение людей как главного  источника производительности и  эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

       5) знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

       6) не заниматься тем, чего не  знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных  характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не  признают диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

       7) простая структура и немногочисленный  штат управления. Типичным для  успешно действующих компаний  является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

       8) одновременное сочетание гибкости  и жесткости в организации [21]. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

       Современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном  была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

       В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.