Исследование организационной культуры в эффективное деятельности организации

1. для работников характерно равнодушие, они избегают показывать свои или разделять чужие чувства или эмоции, происходящее на предприятии по большому счету никого не волнует;
2. обезличивание проблем и размытие ответственности, на собраниях и совещаниях, почти никогда не указываются конкретные фамилии;
3. слепое подчинение, рядовые работники и менеджеры низшего звена никогда не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем на себя;
4. жесткий консерватизм, организация нацелена на отсутствие каких – либо изменений и воспринимает любые изменения как негативный фактор;
5. работа сотрудников происходит в режиме изоляции друг от друга, дискуссии  и обмен мнениями не допускаются, общение между сотрудниками сведено до минимума.[13]

       2.3. Управление организационной культурой

    Существует  позиция, что не зависимо от той стадии развития,  на которой  находится организация,  ее  высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

    Первый  способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

    Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

    Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

    Отсюда  следует, что первый способ может  реализовываться через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

    Очевидно, что управление культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

    Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким [18].

       На  содержание процесса управления организационной культурой влияют следующие основные факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя организационную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая организационная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер организации, другие.

       Управление организационной культурой подразумевает четкое определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного построения – составление приказов и распоряжений по созданию специального подразделения (рабочей группы) по управлению формированием и развитием организационной культуры. Такой приказ должен содержать указание места данного подразделения в структуре управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и информационные связи и др.

       Программа формирования и развития организационной  культуры должна разрабатываться руководством предприятия. Изменения, связанные  с реализацией программы, могут  вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Всё должно предварительно оговариваться, обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения – на общих собраниях. При запуске программы должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения организационной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии предприятия, до простых рабочих. Если на каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем уровне.

       Управление  организационной культурой осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

       1. Планирование процесса управления организационной культурой.

       2. Организацию и координацию исполнения  работ по формированию и развитию организационной культуры.

       3. Контроль за выполнением работ.

       4. Разработку системы мотивации  для работников всех уровней.

       Планирование  процесса формирования и развития организационной культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

       Организация, координация и контроль за выполнением  работ представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

       Для успешного формирования культуры фирмы  и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации для работников каждого уровня. Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без желания руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с первых минут существования организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.

       На первом этапе формирования и развития организационной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация. При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

       Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

       Эффективная организационная культура должна создавать  новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного результата этой деятельности. Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Вознаграждение работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности результата, и из их вклада в этот результат.

       Так же, повышение по службе следует  осуществлять не за предыдущие заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных, подразделения, улучшить результативность функционирования организации в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении должно опираться на оценку компетенции работника.

       На  современных предприятиях формируемая  организационная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т.д.

       Для успешного формирования, а также сохранения и развития  организационной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации. Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими [8].

       Полное  и систематизированное осуществление  организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

       Таким образом, эффективная организационная культура – это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости; это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение 

       Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

       Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений, предполагающие прежде всего моральную, а не юридическую ответственность, что существенно облегчает партнерские отношения, придает внешним деловым контактам устойчивость, предсказуемость и гибкость.

       Эффективность организационной деятельности определяется отношением достигаемых результатов к затрачиваемым при этом усилиям. Развитая организационная культура по определению является ресурсосберегающим фактором эффективности, но в то же время она способна обеспечить и высокую результативность за счет санкционируемых ею прогрессивных норм и правил организационного поведения.

       Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

         Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

         Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

       Требования  к профессиональным знаниям, навыкам  и качествам  руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.