Изучение системы подготовки и повышения квалификации кадров на ЗАО «Донецксталь» - металлургический завод»

Школы менеджеров дала возможность получить новые знания по различным аспектам управленческой деятельности, приобрести благодаря защите проектов колоссальный опыт разработки и обоснования управленческих решений. Позитивный опыт функционирования первого набора слушателей Школы менеджеров дал основание руководству завода принять решение о продолжении сотрудничества с университетом и организовать в сентябре 2006 г. второй набор слушателей в Школу менеджеров.

Обучение было организовано в составе четырех групп. В состав групп были зачислены 56 человек – работники, состоящие в резерве на должности начальников и заместителей начальников цехов и отделов.

Обучение было организовано в составе четырех групп:

      Группа №1 – бывшие слушатели Школы менеджеров и лица с двумя высшими образованиями (11 чел.);

      Группа №2 – лица, имеющие высшее техническое образование по металлургическим специальностям (8 чел.);

      Группа №3 – лица, имеющие высшее техническое образование по прочим специальностям, а также среднее техническое образование (27 чел.);

      Группа №4 – лица, имеющие высшее экономическое образование (10 чел.).

Учебная программа была усовершенствована: включены дисциплины корпоративной направленности, стажировка в Управлении перспективного развития завода, обязательная стажировка на должности заместителя начальника структурного подразделения. Слушатели второго потока Школы менеджеров изучили дисциплины экономической направленности (основы рыночной экономики, экономика предприятия), дисциплины по психологическим аспектам управленческой деятельности (управление человеческими ресурсами, психология и этика менеджмента), а также специальные дисциплины по используемым на предприятии технологиям (технология металлургического производства, энергосбережение, механическое оборудование предприятий черной металлургии) и различным аспектам корпоративной культуры предприятия (основы духовной культуры).

Программа обучения Школы менеджеров также включает прохождение слушателями 2-дневной стажировки в управлении перспективного развития завода (УПРЗ) с целью приобретения навыков разработки программ развития предприятия. По окончании стажировки каждый из слушателей выполнял под руководством специалистов УПРЗ индивидуальное задание «Выявление проблемных мест структурного подразделения» по методологии разработки программ развития, разработанной УПРЗ.

Также слушатели проходили стажировку на замещение руководителей структурных подразделений по месту работы для ознакомления с особенностями и спецификой управленческого труда и для получения практических навыков работы.

Программа обучения предусматривала обязательную подготовку и  защиту индивидуального итогового проекта, разрабатываемого слушателем Школы менеджеров по проблемным, так называемым узким местам своего структурного подразделения. Благодаря подготовке индивидуальных проектов, стало возможным оценить умение слушателей не только видеть проблемы («узкие места») в работе собственного структурного подразделения, но и находить новые нестандартные пути их устранения.

В результате итогового тестирования была определена общая эффективность обучения по всем группам, которая составила 79,9%. По итогам работы второго потока Школы менеджеров 55 слушателям вручены свидетельства о прохождении обучения в Школе менеджеров.

Используя опыт предыдущих лет, было решено продолжить работу Школы менеджеров. В мае 2008 г. был осуществлен набор третьего потока слушателей. Их программа обучения рассчитана на 2 года.

Как отметили сами слушатели, успешно закончившие Школу менеджеров – эффект обучения состоял не только в получении новых знаний, но и установлении личных контактов, что позволяет более эффективно решать производственные задачи.

Таким образом, опыт ЗАО „Донецксталь” – металлургический завод” имеет важное значение в системе подготовки и повышения квалификации резерва. Созданная на базе данного предприятия, Школа менеджеров позволят вооружить специалистов знаниями, необходимыми для постоянного совершенствования процесса труда.

РАЗДЕЛ 3

Предложения по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии

3.1. Пути совершенствования системы обучения персонала на ЗАО «Донецксталь» - металлургический завод».

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на ЗАО «Донецксталь» - металлургический завод», разработаны следующие предложения относительно усовершенствования системы развития персонала на ОАО «ДМЗ» ЗАО «Донецксталь» – металлургический завод»:

      одним из важнейших направлений совершенствования работы по подготовке и повышению квалификации персонала является создание системы непрерывного образования на предприятии.  Современная  концепция системы непрерывного образования предполагает наличие высококвалифицированного научно-педагогического персонала, способного воспринимать стратегические изменения и работать в инновационном режиме с использованием современных педагогических и информационных технологий, форм и методов. 

      эффективные методы обучения в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии, должны базироваться на следующих принципах обучения:

-  актуальность;

- участие - обучающиеся должны  активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

-  повторение;

- обратная связь. Наиболее эффективной формой обратной связи являются подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п.

      современные программы профессионального обучения должны представлять собой сочетание различных  приемов подачи материала – лекций, видео фильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

      для оценки эффективности учебной программы теми, кто по ней обучается, рекомендуется проводить анкетирование работников, которые проходят обучение по профессиональной программе. Благодаря анкете можно определить образовательно-профессиональную подготовку тех, кто начинает обучение, причины выбора профессии, уровень знаний о содержании, характере, условиях, оплате труда данной профессии, ее требования к особенностям человека. Анкетирование учащихся и слушателей, окончивших профессиональное обучение, должно осуществляться с целью оценки уровня их профессиональной подготовки, выявления причин невысокого уровня обучения, выяснения вопроса, имеют ли они желание работать по приобретенной профессии (специальности), а также отношение к освоенной профессии.  Результаты анкетирования должны использоваться при дальнейшем планировании развития персонала, совершенствовании учебных планов и программ, адаптации их к целям предприятия.

3.2. Использование зарубежного опыта обучения сотрудников.

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом. [20, с. 247]

Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.

Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой. [13, с. 49]

К ученичеству относятся весьма серьезно во многих западноевропейских странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и Швейцария, ученичество, или «двойная система», охватывает, по крайней мере, три четверти соответствующих возрастных групп. [3, с. 174]

По швейцарской системе молодые специалисты после школьной подготовке получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в центрах подготовки. По прошествию двух-трех лет слушатели сдают экзамен.

Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть «двойной системой». [14, с. 401]

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важная задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отбора рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами. [4, с. 244]

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качества производимой продукции. [18, с. 200]

Рассмотрим пример тренинга в зарубежной компании. Компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свой 7-миллионный бюджет в 120-миллионный ежегодные капитальные вложения в образование. Десять лет назад компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определенных и не требующих особой подготовки. Если машина ломалась, подходил аварийный мастер и фиксировал неполадку. Контроль качества представлял собой элементарный процесс выбраковки, выявления дефектов перед отгрузкой продукции. Большинство рабочих обучались своей профессии, наблюдая, приобретая опыт методом проб и ошибок.

Первый шаг внедрения тренинга означал обучение основам математики и навыкам в области коммуникаций (причем предполагалось, что основы этих знаний заложены в школе или колледже). Затем пришлось переоценить критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отстать и приспособиться к изменениям. Рабочим пришлось, как следует разобраться в содержании выполняемых ими операций и возможностях используемого оборудования. В компании пришли к выводу, что в новых условиях нужны не инструкции, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что ее рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом. Теперь управление качеством видится, как процесс, который позволяет избежать дефектов. Это – общий стиль поведения, единый как для охранников и секретарей, так и для производственных рабочих.

Из рассмотренного выше примера можно сделать вывод, что тренинг рабочей силы – основная задача системы обучения, и что именно производство наиболее подходящее место для проведения тренинга. [10, с. 64]

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В США в среднем почти половина изменений величины заработка у каждого работника определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы. Влияние этого фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте – в течение 13 лет. [15, с. 41]

В Японии профессиональная подготовка находится под контролем Государства. Основным поставщиком квалифицированной рабочей силы для японской промышленности является государственные профессиональные школы и учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства образования, вторые – Министерства труда. Между программами Министерства образования и Министерства труда существуют различия. В то время как учебные заведения, подчиненные Министерству образования, имеют почти одинаковые программы, вне зависимости от того, в какой части страны они находятся, программы учебных заведений Минтруда обязательно отражают специфику региона. В программах Минтруда больше специальных предметов, Минобразования – общеобразовательных.

Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «Нормативы образования». В этих «нормативах» определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ.