Кадровая политика на РУПП «Брестхлебпром»

     Для разработки прогноза оттока персонала  используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).[4]

     Немецкие  авторы предлагают следующий план привлечения  и отбора персонала:

     1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

     2) установление системы стимулов:

     а) определение содержания работ;

     б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

     в) составление схемы развития персонала  и карьерного роста;

     г) установление размера оплаты труда;

     3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

     4) выбор рынка труда;

     5) определение канала привлечения персонала;

     6) отбор персонала;

     7) адаптация работника на рабочем месте.[6]

     Методы  внутреннего набора разнообразны. Отдел  персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся  вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

     Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

     а) при стремлении к достижению минимальной  численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

     б) при перераспределении персонала;

     в) при передвижении имеющегося персонала  по иерархической лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.[5] 
 

    1.3. Оценка и оптимизация численности персонала 

     Оценка  трудовых ресурсов − фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно можно разделить на четыре группы:

     1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

     2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

     3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

     4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                                            От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.[17]

     Оценка  содержания работы на каждом рабочем  месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

     1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

     2) собеседование с работником на эту же тему;

     3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

     Объединив все методы, мы имеем возможность  создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

     Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

     Собрав  соответствующую информацию, мы в  состоянии решить следующие задачи:

     а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;

     б) исключить ненужное дублирование работ;

     в) максимально расширить рабочие  функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

     В результате проделанной работы отдел  кадров составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

     Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.[10]

     Оптимизация численности персонала

     На  каждом предприятии существует потребность  в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых  для существования и развития организации. Важно заметить, что  работник, занимающий определенное место  в организации должен соответствовать  требованиям, предъявляемым со стороны  организации, так и организация  должна отвечать потребностям работника.

     Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

     Целью оптимизации численности организации  является достижение поставленных перед  организацией целей, повышение эффективности  работы. Оптимизация как раз и  происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

     При внутреннем анализе персонала отделом кадров, руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

     Данный  внутренний анализ также позволяет  улучшить эффективность работы персонала.

     Рассматривая  оптимизацию численности персонала  с экономической точки зрения можно определить, что при  меньшем  количестве работников, но с большей  эффективностью труда, чем с большим  количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты  организации на оплату труда намного  меньше, а прибыль больше.[11] 

4. Опыт  отечественных и  зарубежных организаций

 

     Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

     Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

     Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.[9]

     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

     В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

     Проблемы  при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее  не включались в рассмотрение, что  приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная  переподготовка может быть успешно  проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.