Кадровая политика прелприятия

Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом уровне, можно прийти и  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Организация  готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются  современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит только из числа  сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1

 

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в  конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института  наставников (“опекунов”), высокой  сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие  со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое  чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

Традиционно при формировании кадровой политики выделяют такие этапы как нормирование, программирование, мониторинг персонала. Данная методика описана в книге  Щекина Г.В. «Социальная теория и  кадровая политика».

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого  сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к  развитию определенных способностей и  т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений  ситуации. Необходимо построить систему  процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и  навыков персонала. Целесообразны  оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для  предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В  таком случае мы можем говорить о  существовании кадровой политики как  инструменте управления предприятием.

Щекин выделяет следующие задачи кадрового планирования:

• планирование потребностей в персонале,
• планирование привлечения (набора) персонала,
• планирование использования и сокращения персонала,
• планирование обучения персонала,
• планирование сохранения кадрового состава,
• планирование расходов на содержание персонала,
• планирование производительности труда.

Следующая методика описана к.э.н. Строителевой Т.Г. Для эффективного управления кадровой политикой создается система  оперативного учета и анализа  кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение  за определенный промежуток времени  на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать  тенденции изменения состава  кадров на предприятии; разрабатывать  научно-обоснованные и комплексные  прогнозы и планы потребности  в кадрах и на этой основе формировать  кадровую политику, согласующуюся с  планами социального развития каждого  предприятия.

Строителева на приводит следующую структуру  кадровой политики крупных промышленных предприятий. (рис. 1)

 

Рисунок 1 - Структура кадровой политики крупных промышленных предприятий

 

Основными направлениями совершенствования  кадровой политики на современном этапе  выдвигаются административные и  экономические методы, социальные отношения  и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики (рис. 1).

В настоящее  время перед крупными промышленными  предприятиями ставятся новые экономические  задачи:

— формирование структуры и состава рабочих  мест (по оценке многих авторов, совершенствование  кадровой политики в этом отношении  имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции);

— создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением  ставки 1-го разряда (не ниже минимальной  месячной заработной платы, установленной  федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством  рабочих мест;

— исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового  резерва, повышение квалификации и  обучения работников, аттестации рабочих  мест;

— обоснование  мотивации трудовой деятельности, совершенствование  системы оплаты и стимулирования труда работников;

— формирование и реализация кадровой политики крупных  промышленных предприятий в современных  условиях.

Наиболее  важным направлением в организации  работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование  их знаний, профессиональных навыков  и умений. Суть работы состоит в  организации механизма, основанного  на личном интересе работника, экономических  стимулах и социальных гарантиях, побуждающих  персонал предприятия постоянно  повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать  резерв для замещения более высоких  должностей или ротации кадров в  соответствии с потребностями производства.

Важнейшей составной частью кадровой политики становится скоординированная система  оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Отсутствие современных  методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому  вопросу приводит к известным  негативным последствиям.

Решение этой проблемы — установление относительной  справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что  побуждает работника к более  эффективному труду. Решающим причинным  фактором результативной деятельности людей является их мотивация.

Проведем  сравнительную характеристику описанных  методик в таблице 2.

 

Таблица 2 – Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики

Элемент  методики	Методика  Щекина	Методика  Строителевой
Этапы формирования	- разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей; - планирование потребности в  персонале, формирование структуры  и штата, создание резерва кадров; - создание и поддержка системы  кадровой информации, осуществление  кадрового контроллинга; - формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы мотивации и стимулирования  труда; - обеспечение программы развития  персонала, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение  квалификации и переподготовка  кадров; - анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации  управлению ее персоналом, выявление  узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.	— формирование структуры  и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование  кадровой политики в этом отношении  имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции); — создание фонда заработной платы  по категориям работающих с применением  многоуровневых тарифных сеток и  установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным  законом РФ), с расчетом необходимой  численности и количеством рабочих  мест; — исследование форм и методов  организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест; — обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы  оплаты и стимулирования труда работников; — формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий  в современных условиях.
Принципы	- полное доверие к  сотруднику и предоставление  ему максимальной самостоятельности; - в центре экономического управления  должны быть не деньги, а человек  и его инициатива; - результат деятельности организации  определяется степенью сплоченности  коллектива; - максимальное делегирование функций  сотрудникам; - совершенствование мотивации  труда работников	- подчиненность кадровой  политики состоянию и задачам  стратегического развития предприятия  и обоснование ФЗП исходя из  экономической эффективности управленческих  решений; - баланс экономических и социальных  аспектов кадровой политики. - обеспеченность сотрудников максимально  возможными социальными гарантиями  с учетом развития задач предприятия; - согласованность кадровой политики  с региональным рынком труда:  по квалификации работников, по  уровню оплатытруда различных  категорий, условиям труда, темпам  развития предприятия и наличия  трудовых ресурсов и др.; - согласованность решений администрации  вопросов кадровой политики с  трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики  при условии соблюдения действующего  законодательства.

 

Также экономист  Сторителева выделяет подход к формированию кадровой политики основанный на интеграции кадрового планирования и стратегического  планирования предприятия. В настоящее  время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к  решению потребностей человеческого  ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого  ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия.

В сущности, успех кадрового планирования зависит  в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии  интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом  предприятия. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно  связано с полным общим планированием.

Распространенная  ошибка кадровой политики — сосредоточиться  на краткосрочных потребностях и  не скоординировать их долговременными  планами предприятия.

Сосредоточенность на краткосрочных потребностях —  естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые  вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных  кризисах которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала.

Анализ  этой схемы показывает, что даже если на предприятиях отделы кадров планируют  состав персонала, применяя расчеты, проведенные  экономистами, нормировщиками с учетом трудоемкости и нормативов, то эта  схема не дает эффекта, так как  молодое поколение, устраиваясь  на работу, требует конкретных ответов  на вопросы: какова будет работа, ее объем, и какая заработная плата  на этом рабочем месте. Исходя из этого  следует, что полностью эффективным  кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано  в общий процесс планирования (рис. 2).

 

Рисунок 1 - Интегрированное планирование персонала

 

Согласно  схеме интегрированного планирования персонала, кадровая политика должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадровой политики должны быть производными от целей предприятия, то есть специфические  исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей  предприятия в целом.

Процесс установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической задачи, которая определяет будущее  предприятия. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные  цели, которые в основном имеют  временный график и могут быть выражены в количественных характеристиках.