Кадровая политика прелприятия

6. С отделом  охраны труда и промышленной безопасности

Получает:

• информацию об обученности руководителей, специалистов и рабочих по специальностям и профессиям, подконтрольным Госгортехнадзору или требующим сертификации;
• информацию о численности и движении кадров.

Предоставляет:

• утвержденный перечень профессий в газопромысловом управлении, которые должны подвергаться обязательным при поступлении на работу и периодическим медицинским осмотрам.
• заявки на предаттестационную подготовку по охране труда и промышленной безопасности
• список рабочих прошедших аттестацию по охране труда и промышленной безопасности
• копии приказов о прохождении предаттестационной подготовки по охране труда и промышленной безопасности

7. Со  службой коррозионной защиты  и технического надзора

Предоставляет:

• копию приказа по организации надзора за безопасной эксплуатацией объектов котлонадзора, газового надзора и подъемных сооружений, за содержанием, эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений.

8. Со  специальной группой (ГО и ЧС)

Предоставляет:

• копию приказа о прохождении обучения по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям

Получает:

• персональные данные о работниках для постановки на воинский учет

9. С юрисконсультом 

Представляет:

• для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ.

Получает:

• заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела

Все отделы, цеха и службы управления получают:

• планы-графики обучения, переподготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей.
• копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением, отпуском и направлением на обучение работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины
• кандидатуры работников управления, соответствующих квалификационным и должностным требованиям, для выбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, а так же кандидатуры для приема новых работников на вакантные места по рабочим профессиям.

Предоставляют:

• заявки руководителей структурных подразделений на закрытие вакантных должностей;
• заявки на обучение, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
• графики на предоставление очередных отпусков;
• ежемесячно - графики дополнительных дней отдыха женщин;
• материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву кадров для выдвижения на руководящие должности; по поощрению и награждению, по нарушителям трудовой дисциплины;
• документы необходимые для пенсионного обеспечения работников предприятия;
• проекты приказов о предоставлении всех видов отпусков.

 

3.2 Мероприятия  по повышению эффективности кадровой  политики

 

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

При решении  задач управления персоналом перед предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие  должно определить необходимую для  его функционирования численность  персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности  персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной  продолжительностью рабочего периода (как правило, год).

Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может  повлиять на общую эффективность  функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Для оценки результатов деятельности и повышения  обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях предлагается использовать функционально-стоимостной  подход. В основе этого метода лежит  оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных  функций, выполняемых специалистами  с учетом качества их выполнения и  полученных фирмой результатов.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить  несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются  вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие  данной должности. Выявляется также  дублирование функций в различных  должностных инструкциях. Поэтому  на предприятиях целесообразно разработать  функциональный перечень и выполнить  анализ рабочих функций всех структурных  подразделений. Это позволит руководству  предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить  дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную  структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив  приоритеты этих функций, сопоставить  структуру фонда оплаты труда  предприятия с функциями структурных  подразделений. А поскольку общая  сумма баллов будет соответствовать  фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями  не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость  всех работ в каждом подразделении  и правильно и объективно осуществить  распределение вознаграждения среди  сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Оценка  результатов деятельности персонала  предприятия выполняет три важные функции управления:

информационную - информирует сотрудников об относительном  уровне выполнения ими работы и позволяет  им ориентироваться в совершенствовании  своей деятельности;

мотивационную - мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку  они видят прямую зависимость  своего служебного (материального) роста  от степени эффективности своего труда;

административную - основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение  о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как  правило, мотивирует сотрудника к качественному  выполнению своей работы.

В 2006 г ОАО «Газпром» была разработана Комплексная программа реализации Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций (далее – Политика УЧР) на период 2006 - 2010 гг. – основной документ, разработанный в соответствии с целями Политики УЧР и определяющий перспективные направления деятельности руководителей и специалистов служб УЧР Компании. Служба управления человеческими ресурсами Компании объединяет Департамент по управлению персоналом, отделы (управления) кадров и трудовых отношений, отделы социального развития, отделы труда и заработной платы дочерних обществ и организаций.

Цель  Программы – определение основных мероприятий, направленных на обеспечение формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, эффективно решающего весь спектр задач, стоящих перед Компанией.

Основными задачами служб УЧР на период 2006 – 2010 гг. являются:

- обеспечение бесперебойного функционирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов Компании;

- обеспечение готовности коллектива Компании к решению производственных и управленческих задач постоянно возрастающей сложности;

- создание условий, обеспечивающих повышение производительности труда, эффективную самореализацию, профессиональный и личностный рост каждого работника, а также развитие эффективной системы мотивации работников Компании;

- формирование и развитие системы социального обеспечения работников, поддержание и развитие корпоративной культуры и чувства приверженности ценностям Компании;

- формирование системы информационного взаимодействия участников управленческого процесса, организации и развития блока управления человеческими ресурсами.

Программа построена в соответствии с приоритетными направлениями Политики УЧР ОАО «Газпром» и представляет собой пять взаимосвязанных подпрограмм:

Подбор, оценка и использование персонала;

Обучение  и развитие;

Мотивация и вознаграждение;

Социальная  политика;

Корпоративные коммуникации.

Управление  Программой осуществляется Координационным советом Программы.

Координационный совет формируется из числа работников Департамента по управлению персоналом, Департамента стратегического развития, Финансово-экономического департамента и руководителей служб УЧР дочерних обществ, численностью 11 человек.

Регламент работы Координационного совета:

Заседания Совета созываются Председателем Координационного совета и проводятся не реже 1 раза в  год. Председатель Координационного совета вправе созывать внеочередное заседание.

Мероприятия Программы финансируются в установленном  порядке за счет средств Компании, выделяемых на научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, капитальное строительство, подготовку кадров и на прочие расходы Компании.

 

3.3 Направления  совершенствования кадровой политики  на предприятии

кадровый политика мотивация персонал

Основными принципами корпоративной системы  развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников Газопромыслового управления.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Газопромысловом управлении к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются следующие.

1. Комплектование персоналом.

Комплектование кадрами осуществляется за счет приема по найму из внешних  источников.

На рабочие места приняты 65 чел. с высшим профессиональным образованием, в том числе трудоустроены  молодые специалисты, выпускники РГУНГ  и УГНТУ, обучавшиеся в вузах  по трехсторонним договорам с  ООО «Газпром добыча Оренбург».

 

 

Таблица 6 - Обучение персонала

Наименование показателя	2009 г.	План 2010 г.
Профессиональное обучение рабочих
Всего прошли профессиональное обучение, в т.ч.	518	624
профессиональную подготовку	12	16
переподготовку	74	113
обучение вторым (смежным) профессиям	43	31
повышение квалификации	389	464
Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством РФ	518	624
Профессиональное обучение руководителей, специалистов и других служащих
Повысили квалификацию	147	79
Прошли профессиональную переподготовку	9	3
Прошли обучение на краткосрочных  семинарах	105	110
Продолжают обучение по модульной, заочной, вечерней форме	1	0
Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством РФ	147	79