3. Вертикальная интеграция,
когда предстоит определить, что
более выгодно - закупать компоненты
или производить их самостоятельно.
Известно, что чем выше степень
вертикальной интеграции, тем выше
уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования
к управлению повышаются. Кадровая политика
в данном случае решает задачи по формированию
кадров как по численности, так и по профессиональной
структуре в связи с освоением (включением)
новых производств. Кроме того, из-за возможной
территориальной разобщенности производств
(предприятий, подразделений в рамках
объединения и т.п.) необходимо учитывать
ситуацию на территориальных рынках труда,
поскольку возможности перераспределения
рабочей силы из одного производства (подразделения)
в другое, находящееся в другом регионе,
ограничены.
4. Диверсификация - вторжение
действующих предприятий в новые
области производственной деятельности
(относительно сложившейся специализации)
с целью повышения экономической
устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области,
связанные с основной деятельностью компании,
и в совершенно самостоятельные сферы
бизнеса. При расширении компании за счет
предприятий, не связанных прямо с ее основным
профилем, корпоративное управление будет
осуществляться не на уровне конкретных
планов производственной деятельности,
а на уровне общих финансовых показателей.
Диверсификация есть альтернатива специализации,
длительное время считавшейся эффективным
направлением в развитии производства.
При диверсификации в близкие к основной
сферы деятельности изменяется производственная
и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса
капитала. Она состоит в ужесточении
контроля за затратами и их
всемерном сокращении, изъятии ресурсов
из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы
деятельности, в замене руководства (и
даже рядовых сотрудников).Применительно
к кадровой политике реализация данной
стратегии может повлечь за собой и экономию
средств на привлечение и содержание рабочей
силы, высвобождение работников из убыточных
производств, и, наоборот, увеличение численности
рабочей силы в прибыльных сферах деятельности.
В связи с тем, что данная стратегия реализуется
в достаточно короткие сроки, кадровые
вопросы также должны решаться в оперативном
порядке.
6. Изъятие капиталов
и прекращение деятельности. В
случае неудачи какого-либо из
направлений деятельности применяются:
переориентация на новые сегменты
рынка, где большая вероятность
успеха, сокращение масштабного
бизнеса и вовлечение в дело
всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация
предприятия или продажа его. Применительно
к кадровой политике это наиболее жесткий
вариант, так как связан с увольнением
работников, большим экономическим ущербом,
с необходимостью выплаты различного
рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ
функционирования отечественных
предприятий в условиях становления
рыночных отношений показывает,
что на практике используются
все виды стратегий выживания
и развития предприятия. Однако
охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления
трудно, для этого необходимо провести
специальные обследования силами статистических
органов. Наиболее распространена, на
наш взгляд, диверсификация в ее различных
видах, особенно среди предприятий оборонного
комплекса. Применяется и интеграция,
но она часто существенного влияния на
структуру кадров не оказывает. Так, открытие
промышленными предприятиями собственных
магазинов, т.е. ориентация на доведение
товаров до потребителя собственными
силами, получение прибыли, из-за небольших
масштабов, а также неразвитости маркетинговых
структур не сильно повлияло на отвлечение
работников предприятия в эту сферу. Не
получило массового распространения из-за
слабого практического применения закона
о банкротстве и закрытие предприятий
в связи с банкротством, хотя число недостаточно
эффективно функционирующих предприятий,
в том числе и убыточных, существенно возросло
по сравнению с началом осуществления
экономических реформ. Возможно, по этой
причине безработица не столь велика,
как это прогнозировалось ранее. Как
показывает анализ, предприятия в условиях
низкой стабильности производства и состояния
глубокого экономического кризиса строят
свою кадровую политику следующим образом:
- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
При
выборе кадровой политики учитываются
факторы, свойственные внешней и внутренней
среде предприятия (требования производства,
ситуации на рынке, спрос на рабочую силу).
- кадровая политика
должна быть тесно увязана
со стратегическим развитием
предприятия
- кадровая политика должна обеспечивать
индивидуальный подход к своим работникам
- быть экономически
обоснованной (реальные финансовые
возможности) Кадровая политика
формирует:
- требования
к рабочей силе отношение к
стабильности коллектива отношение
к характеру подготовки новых работников
- отношение
к внутрифирменному движению
кадров
Кадровая
политика имеет целью создать
сплоченную, ответственную, высокоразвитую
и высокопроизводительную рабочую
силу.
Управление персоналом
организации подчиняется ряду
закономерностей:
- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства
- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;
- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
- закономерность минимизации ступеней управления персоналом.
Принципы
управления персоналом — это
те правила, основные нормы,
которым должны следовать
руководители в процессе
управления персоналом:
- принцип единства распорядительства;
- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;
- сочетания централизации и децентрализации;
- контроля исполнения решений;
- отбора, подбора и расстановки кадров и др.
Методы управления персоналом — способы
воздействия на коллективы и отдельных
работников с целью осуществления координации
их деятельности в процессе функционирования
организации. Среди методов управления
персоналом выделяют три группы методов:
административные, экономические и социально-психологические.
Административные
методы базируются на власти,
дисциплине («методы кнута»), имеют
прямой характер воздействия:
любой регламентирующий и административный
акт подлежит обязательному исполнению.
К административным методам относятся: формирование
структуры органов управления; утверждение
административных норм; правовое регулирование;
издание приказов, распоряжений; инструктирование,
отбор и расстановка кадров; разработка
должностных инструкций, стандартов организации;
административные санкции и поощрения;
административные методы управления осуществляются
в форме организационного и распорядительного
воздействия. Организационное воздействие
направлено на организацию процесса производства
и включает организационное регламентирование
(положения о функциях структурных подразделений,
права, обязанности их руководителей и
сотрудников); организационное нормирование
(разработка технических, технологических,
эксплуатационных нормативов, трудовых
нормативов, финансовых, организационно-управленческих
нормативов и пр.); организационно-методическое
инструктирование (инструкции, действующие
в организации: должностные инструкции,
методические указания по выполнению
работ, рабочие инструкции последовательности
трудовых операций и пр.). Распорядительные
административные воздействия осуществляются
в форме приказа, распоряжения, которые
являются правовыми актами ненормативного
характера, придают юридическую силу управленческим
решениям. Распорядительные воздействия
предполагают контроль и проверку исполнения.
Экономические
методы управления персоналом
носят косвенный характер управленческого
воздействия, основываются на
использовании экономических интересов
людей («методы пряника»), включают
в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплата труда,
кредитование, технико-экономический
анализ и планирование, капиталовложения;
ценообразование, страхование, участие
в прибылях и капитале, установление материальных
санкций и поощрений. На основе технико-экономического
планирования определяется программа
деятельности организации, определяются
задания структурным подразделениям,
обеспечивается рост прибыли предприятия
за счет снижения себестоимости продукции,
материально стимулируются работники
в соответствии с количеством и качеством.
В условиях рыночной системы хозяйствования
усиливается роль экономических методов
управления персоналом.
Социально-психологические
методы управления основаны на
использовании морального воздействия
(«методы убеждения») и социального
механизма управления (система взаимоотношений
в коллективе, социальные потребности,
интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические
методы базируются на использовании закономерностей
социологии и психологии. Социологические
методы позволяют установить статус сотрудников
в коллективе, выявить лидеров, обеспечить
эффективные коммуникации в коллективе,
найти решение в конфликтных ситуациях,
обоснованно принимать кадровые решения.
К социологическим методам относятся
анкетирование, интервью, социометрия,
наблюдение, собеседование. Психологические
методы направлены на конкретную личность
работника и строго индивидуализированы,
обращены к внутреннему миру человека.
Социально-психологические методы включают:
социально-психологическую диагностику
работников и трудовых коллективов, социально-психологическое
планирование, формирование коллективов
и групп, создание творческой атмосферы
и благоприятного социально-психологического
климата, участия работников в управлении,
установление социальных норм поведения,
моральных санкций и поощрений, удовлетворение
культурных и духовных потребностей работников,
развитие у работников инициативы и ответственности;
минимизация психологических конфликтов,
стрессов, осуществление психологического
отбора персонала, психологической адаптации
новых работников, разработка служебной
карьеры на основе психологической ориентации
работников, развитие интеллектуальных
и личностных качеств сотрудников, уровня
их образования; формирование корпоративной
культуры на основе норм поведения идеальных
сотрудников.
Современные экономические
отношения не способствуют поддержанию
комфортного социально-психологического
климата в коллективе. По этой причине
важно прогнозировать воздействие социально-психологических
методов управления на работу персонала,
учитывая, что данные методы представляют
собой наиболее тонкий инструмент воздействия
на социальные группы и личность конкретного
сотрудника, такой инструмент требует
дозированного и дифференцированного
применения.
Глава 2. Анализ эффективности
кадровой политики АПК ТЭЦ 1
Общая характеристика деятельности предприятия и оценка его технико-экономических показателей за 2005-2006гг.
Проектирование и строительство Алматинской
ЦЭС (ныне АПК ТЭЦ-1) началось в 1931 году.
А 25 октября 1935 года первый агрегат был
поставлен под промышленную нагрузку.
За 35-й год было выработано
1,8 млн. кВт*ч электроэнергии. Для
сегодняшнего дня – это выработка
электроэнергии за сутки работы станции, однако для Алма-Аты середины
сороковых годов пуск турбины стал большим
праздником.
К 1940 году было установлено
три котла и три турбины. Общая
мощность 10,5 МВт. До 1946 года введены
в строй еще две турбины
и один котел. На этом закончилась
первая очередь строительства электростанции.
В 1953-54 гг. смонтированы и
пущены в работу два котла и
турбина ст.№ 6 мощностью 6,3 МВт. Третья очередь и четвертая очередь
расширения решают вопрос выработки электроэнергии
на тепловом потреблении.
В 1957 года смонтирован котел среднего давления
и теплофикационная турбина АТ-12, мощность
12 МВт.
В 1960-61 годах установлены
и включены в работу два котла
высокого давления БКЗ-160-100 и турбина
с отпуском пара промышленным потребителям
и на подогреватели воды Р-25-90/18. В 1960 году Алма-атинская ЦЭС переименована
в Алма-атинскую ТЭЦ.
Впервые тепло от Алма-атинской
ТЭЦ отпущено в 4 квартале 1961 года.
Использование теплофикации
резко уменьшило затраты топлива
на производство электроэнергии. В 1963
году расход топлива на отпуск электроэнергии сократился,
по сравнению с 1961 годом на 150 г/кВт*ч, а
по сравнению с 1936 годом почти в 10 раз.
Монтаж в 1966-67 гг. двух
водогрейных котлов окончил четвертую
очередь расширения Алма-атинской ТЭЦ.Пятая
очередь расширения станции спроектирована с учетом генерального
плана развития г. Алма-Аты.
На ТЭЦ с 1969 по 1972 гг.
установлены две турбины с
отборами пара для подогрева воды
и отпуска его промышленным потребителям.
Смонтированы четыре котла БКЗ-160-100
и два водогрейных котла по 100 Гкал. В 1976-79 гг. введены в работу еще
три водогрейных котла.
На конец 2000 года выведено
из работы и демонтировано устаревшее
малоэффективное оборудование. Действуют
три паровые турбины – одна
Р-25 и две ПТ-60 суммарной мощностью
145 МВт, шесть паровых котлов высокого давления БКЗ-160
и семь водогрейных котлов по 100 Гкал.
За последние годы
электростанция вырабатывает 550-600 млн.
кВт*ч электроэнергии и отпускает
2500-2800 тыс. Гкал тепла. Вследствие особенности
тепловой схемы, высокой требовательности к себе руководства и персонала
электростанции затраты топлива на отпуск
электроэнергии в 13 меньше, чем в 1935 году,
а на отпуск тепла в 1,2 раза. Это лучшие
результаты для Республики Казахстан,
а по странам СНГ работают не более пяти
тепловых станций с такими показателями.