Кадровая политика в современных условиях

     Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается прежде всего на личный опыт и интуицию, те кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишется в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.

     Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.

     Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

     Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

     Таким образом, предлагается заключение контракта с работником принятым на должность главного инженера департамента распределения.

Известно, что идея заключения контрактов была направлена на высший менеджмент для привлечения компетентных, способных руководителей, так как именно система вознаграждения, социального страхования и различных льгот, зафиксированная в официальных документах, дает для этого возможность. Таким образом, контрактная система является средством привлечения наиболее ценных для предприятия кадров, способом их селекции.

Контракт, как коммерческий договор по поводу купли-продажи  рабочей силы и ее использования  будет включать в себя следующие  пункты:

- реквизиты сторон;

- трудовую функцию, т.е. работу по определенной 
должности, специальности, профессии;

• срок индивидуального трудового договора;
• дату начала осуществления трудовых обязанностей;
• характеристики условий труда, гарантии и компенсации работникам за тяжелую физическую работу или работу во вредных и опасных условиях;
• режим рабочего времени и времени отдыха;
• условия оплаты труда и охраны труда;
• права и обязанности работодателя;
• права и обязанности работника;
• порядок изменения, расторжения и пролонгации индивидуального трудового договора;

- порядок выплаты компенсаций и предоставления гарантий;

- ответственность сторон  и другие условия по соглашению сторон.

Как отмечалось ранее, контрактная  система оплаты труда предусматривает  основную оплату и систему поощрения. Поэтому при заключении контракта с  консультантом по развитию бизнеса необходимо установить конкретные размеры оплаты труда и премий.

Планируется главного инженера департамента распределения установить месячный оклад в размере 60 тыс. тг.  Премии планируется использовать как поощрение за улучшение результатов деятельности работника, прежде всего по показателям качества. Для установления размера премии рекомендуется использование балльной оценки результатов работы по следующей модели.

Таблица  13

Оценка результатов работы для определения размера премии

Фактор	Способности	Баллы
Результаты работы за соответствующий  период	Степень достижения целевых показателей	6-30
Руководящие способности	Работа в группе, сплоченность, делегирование ответственности	6-30
Умение вести переговоры	Тщательная подготовка, понимание  партнера, совместное решение проблем	2-10
Креактивность (творческий подход к  проблемам)	Стремление к преодолению трудностей	2-10
Использование знаний и получаемой информации, быстрая реакция	Гибкость поведения. Способность  к продвижению	2-10
Способность к быстрой оценке и  принятию решений, оперативность	Объективность оценки. Оперативное  исполнение	2-10
Итого		20-100

 

При результате работы оцененной  в 100 баллов консультант по развитию бизнеса получает премию в размере оклада – 50 тыс. тг. Нами рекомендуется следующая шкала премий в зависимости от достижений работника (таблица 14).

Таблица 14

Размер премии в зависимости  от достижений работника

Баллы	Сумма премии, тыс. тг
1 - 20	1,0 – 10,0
21 – 40	11,0 – 20,0
41 – 60	21,0 – 30,0
61 – 80	31,0 – 40,0
81 - 100	41,0 – 50,0

 

 

Допустим, что прием на главного инженера департамента распределения должность будет способствовать увеличению производительности труда на 5%.  . Отсюда объем реализованной продукции после внедрения мероприятия составит:

Ор₂ = ПТ₂ * Ч =

= 2959,74 * 414 = 1225332,36 тыс. тг

Себестоимость реализованной  продукции равен:

С₂ = Ор₂ * З1тг₂ = 1225332,36 * 0,73 =  894490 тыс.тг

Прибыль от реализации после  внедрения мероприятия составит:

Пр₂ = Ор₂ - С₂ =1225332,36 - 894490 = 894,49 тыс. тг

Планируется средний  размер месячных премий 20 тыс. тг (при окладе 60 тыс. тг).  Тогда фонд заработной платы после приема изменится и составит:

ФЗП₂ = ФЗП₁ + ∆ФЗП = 198720 + (75 * 12 ) = 199680 тыс. тг

Как видим внедрение открытого рекрутинга привело к улучшению показателей эффективности использования кадров. Изменение этих и других технико-экономических показателей предприятия приведем в сводной таблице экономической эффективности от внедрения мероприятия.

3.2  Совершенствование использования инженерно-технических работников

 

В ходе анализа было выявлено, что на АПК ТЭЦ – 1 делопроизводственное обслуживание осуществляет канцелярия, входящая в состав общего отдела. Численность  персонала канцелярии – 7 человек.

В подразделениях организации  для обработки, учета и контроля исполнения документов дополнительно  требуется в год 24500ч. Рабочего времени  ИТР и служащих.

Цель совершенствования  делопроизводства – максимальное освобождение инженерно-технических работников и служащих от выполнение  канцелярской работы, не требующей высокой квалификации.

Правильная организация  делопроизводства обеспечивает быстрое  и четкое выполнение операций по обработке  входящей и исходящей деловой  корреспонденции, оперативное принятие решений и доведение их до исполнителей, систематический контроль за своевременным исполнением документов, а также организацию учета документов и справочно-информационной работы с применением компьютерной техники. Оптимальная централизация и механизация операций по делопроизводству повысит производительность аппарата канцелярии.

Согласно предлагаемому  мероприятию  делопроизводственное обслуживание будет производить общий отдел, в состав которого войдет экспедиция и канцелярия. Делопроизводственные операции общего отдела предлагается возложить на одного из служащих, частично освобожденного от выполнения прямых обязанностей.

Анализ содержания деловой  переписки показал, что в среднем  по организации может быть унифицировано 60% исходящей корреспонденции, что составляет 25000 писем и телеграмм. По опытным данным, затраты времени на составление одного письма в свободном изложении в среднем составляет 0,24ч, с использованием  типового текста – 0,05ч.

Для внедрения предлагаемой системы ведения делопроизводства необходимо  обеспечить персонал специальной мебелью и средствами оргтехники.

Таблица 15     Исходные данные для расчетов

 

№	Наименование	Ед. изм	Количество
1	Количество входящих и исходящих документов за год	ед.	290500
	Из них организационно-распорядительных	-//-	94000
	- входящих	-//-	52500
	- исходящих	-//-	41500
	Количество исходящей  корреспонденции, подлежащей унификации	-//-	25000
2	Численность работающих в организации, всего	чел	414
	в т.ч. делопроизводственного  персонала	-//-	7
3	Затраты времени: на делопроизводственные работы, выполняемые в подразделениях в течение года на составление  одного письма	ч	24500
	- в свободном изложении	-//-	0,24
	- с использованием  типового текста		0,05
4	Годовой фонд рабочего времени одного работника	-//-	1830
5	Среднемесячная заработная плата одного работника:	тг	30000
6	Затраты на разработку и  внедрение мероприятий, всего	-//-	220000
	в т.ч. - проектные работы	-//-	100000
	- средства оргтехники	-//-	120000
7	Норма амортизационных отчислений	%	9
8	Затраты на текущий ремонт оргтехники	тг	110000

 

 

Таблица 16            Вспомогательные расчеты

1. численность делопроизводственного аппарата, человек

Виды работ	Обрабатываемое количество документов в год	Трудоемкость, час	Потребное количество работников
			расчетное	принятое
Прием и отправка корреспонденции	290500	7110	3,9	4
Учет и контроль исполнения документов	94000	4620	2,5	3
Итого		11730	6,4	7

 

   

2. затраты времени на делопроизводство в отделах

Наименование операций	Обрабатываемое количество документов в год, тыс. шт	Норма времени на обработку, 100 ед., ч	Трудоемкость за год, ч
Получение входящих документов	143,0	0,3	429
Передача документов на рассмотрению руководству	143,0	0,3	429
Перенос резолюции руководства на карточку	53,0	1,4	742
Сортировка документов	143,0	0,45	643,5
Передача документов на исполнение	143,0	0,3	429
Размещение карточек в картотеке	53,0	0,9	477
Получение исходящих  документов	57,0	0,3	471
Отметка об исполнении документов	53,0	1,4	742
Перемещение карточек	8,0	0,9	72,0
Индексация документов	42,0	0,2	84,0
Передача документов для регистрации и отправки	157,0	0,3	471,0
Справочно-информационная работа	-	-	441
Контроль за исполнением  документов	-	-	441
Прочие неучтенные операц	-	-	441
Итого	-	-	6312,5